Đỗ Ngọc Minh

  Lại nói tiếp phần tổ chức. LB: vậy tổ chức thế nào là tốt? KM: có nhiều tiêu chí để đánh giá, đây là 1 cách khi cho thang điểm 100 và tổ chức đạt được điểm càng cao thì đó gọi là tổ chức tốt. Cụ thể như sau gọi là điểm năng lực của tổ chức: Điểm năng lực tổ chức (O.P.) được xây dựng trên thang điểm từ 10 đến 100 và phản ánh bốn cấp độ năng lực của tổ chức. Từ tốt nhất đến tệ nhất, chúng là: Nhanh nhẹn - thích ứng tốt: 80–100 điểm — Công ty có tốc độ tiếp cận thị trường đáng ghen tị, văn hóa đổi mới, và vượt chỉ tiêu tài chính. Khả năng phục hồi: 60–79 điểm — Công ty thường đạt được doanh thu mục tiêu nhưng hoạt động quá mức “căng” nên khó nắm bắt. Các khả năng hiện có làm căng mục tiêu không thể đạt được. Dễ bị tổn thương: 30–59 điểm — Công ty thường xuyên thiếu hụt tài chính, mục tiêu bị xói mòn nhân tài và có sự đổi mới tối thiểu. Tụt hậu: 10–29 điểm — Công ty có một nền văn hóa tồi tệ và không đổi mới. Nếu không thay đổi, sự tồn tại của nó là nghi ngờ. LB: đi

  CEO DOANH NGHIỆP   Tôi lấy ví dụ thực tế của nhiều công ty, họ phát triển dựa trên quy mô nhỏ gia đình, với những người làm nhân viên ưu tiên là con em, quen biết để cùng làm việc. Khi đó mọi thứ lòng tin từ những người làm việc chung với nhau rất quan trọng, nhưng quy mô lớn hơn, cần thay đổi tái cấu trúc để phù hợp với mô hình công ty phát triển; khi đó cần phải có những người ngoài vào làm việc thì đây bắt đầu phát sinh vấn đề. Vấn đề 1:  Chiến lược doanh nghiệp: (mượn bài viết của anh Long) Có người bảo rằng muốn thiết lập mục tiêu lâu dài (10 năm trở lên) cho cty thì phải bắt đầu từ bước đầu tiên (bước 1) là chọn con đường cạnh tranh, tức cách thức cạnh tranh thế nào. Sau đó, bước tiếp theo (bước 2) là xác định các năng lực lõi của công ty. Sau đó, mới thực hiện bước tiếp theo nữa (bước 3) là thiết lập mục tiêu 10 năm..., và tiếp theo sau là các mục tiêu 5 năm, 1 năm...   Thật là ngạc nhiên với trình tự các bước thực hiện như vậy!   * Trước hết, cần hiểu rằng, không thể chọn con

  Mô hình thứ 7: Sustainability-Focused Business Model      Đặc điểm của trận pháp: Sustainability-Focused Business Model – Mô hình tập trung vào tính bền vững. Mô hình này phù hợp cho các tổ chức hướng “sinh thái” kết hợp, được sự hỗ trợ của chính quyền địa phương phát triển dự án “xanh” nhằm giải quyết một vấn đề gì đó mang tính cải thiện hiện trạng hướng đến tương lai. Ví dụ: chính phủ muốn thực hiện dự án xóa “đồi trọc” cho vùng Tây Nguyên, chính phủ kết hợp với doanh nghiệp – chính phủ đưa ra chính sách về đất đai, về những ưu đãi về thuế; doanh nghiệp đảm nhận việc trồng rừng đảm bảo lượng cây được trồng mới, khai thác có quy hoạch, tạo công ăn việc làm cho dân địa phương và cuối cùng cải thiện môi trường sống. -       9 thành phần của trận pháp này: ·        Key partners: ü   Các doanh nghiệp – tổ chức là thành phần trong “hệ sinh thái” mà dự án hướng tới ü   Chính phủ, chính quyền địa phương   ·        Key activitives: ü   Phát triển hệ sinh thái è    

  Cơ sở lý luận: 1. Định nghĩa: Balanced Scorecard (còn gọi là “Thẻ điểm cân bằng”) lần đầu tiên được giới thiệu rộng rãi vào năm 1992, thông qua một bài viết nổi tiếng của hai tiến sĩ Kaplan và Norton trên tạp chí Havard Business Review và từ đó tạo nên một cuộc cách mạng sâu rộng trên toàn thế giới về phương pháp hoạch định và triển khai chiến lược, cũng về phương pháp đo lường kết quả công việc. Cho đến nay, BSC đã phát triển vượt bậc và tích hợp thành một phương pháp/công nghệ quản trị đa năng: vừa là công cụ để hoạch định chiến lược (Strategic planning), vừa là công cụ để triển khai chiến lược (Strategy execution), vừa là công cụ để quản trị kết quả công việc (performance management), vừa là công cụ để quản trị sự thay đổi (change management) tạo ra những giá trị, thay đổi dài hạn cho tổ chức. 2. Những khía cạnh của thẻ điểm cân bằng: ▶︎ Khía cạnh tài chính (Financial Perspective): lợi nhuận đầu tư và giá trị kinh tế gia tăng: Các đơn vị kinh doanh thường trải qua