4 CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ CỦA CEO - Bài 2: Chức năng tổ chức (phần 2)

 

Lại nói tiếp phần tổ chức.

LB: vậy tổ chức thế nào là tốt?

KM: có nhiều tiêu chí để đánh giá, đây là 1 cách khi cho thang điểm 100 và tổ chức đạt được điểm càng cao thì đó gọi là tổ chức tốt.

Cụ thể như sau gọi là điểm năng lực của tổ chức:

Điểm năng lực tổ chức (O.P.) được xây dựng trên thang điểm từ 10 đến 100 và phản ánh bốn cấp độ năng lực của tổ chức. Từ tốt nhất đến tệ nhất, chúng là:

Nhanh nhẹn - thích ứng tốt: 80–100 điểm — Công ty có tốc độ tiếp cận thị trường đáng ghen tị, văn hóa đổi mới, và vượt chỉ tiêu tài chính.

Khả năng phục hồi: 60–79 điểm — Công ty thường đạt được doanh thu mục tiêu nhưng hoạt động quá mức “căng” nên khó nắm bắt. Các khả năng hiện có làm căng mục tiêu không thể đạt được.

Dễ bị tổn thương: 30–59 điểm — Công ty thường xuyên thiếu hụt tài chính, mục tiêu bị xói mòn nhân tài và có sự đổi mới tối thiểu.

Tụt hậu: 10–29 điểm — Công ty có một nền văn hóa tồi tệ và không đổi mới. Nếu không thay đổi, sự tồn tại của nó là nghi ngờ.

LB: điểm như vậy nhưng dựa vào những tiêu chí nào?

KM: đây là các tiêu chí

   Strategy Planning: phần này 30 điểm

External Data

• Competitors identified

• Owner of marketplace intelligence assigned

• Competitor strategic intent known

• Competitor organizational alignment understood

• Competitor financial health known

• Marketplace data reviewed quarterly

• Competitive data influences your strategy

Internal Data

• Adopted SWOT template

• Owner of SWOT analysis identified

• SWOT conducted/reviewed every 6 months

• Weaknesses are addressed with urgency

• SWOT is leveraged in the planning process

Strategy Planning Meeting

• Formal 2-day offsite session annually

• 6-month calibration session

• External facilitator utilized

• Session participation role driven, not title driven

• Pre-work referred to and relied upon during offsite

• Innovative brainstorming occurs

• Prioritization protocol used to filter strategic options

• Communication plan developed to share outcomes with entire organization

• Strategy champion appointed

• Strategy execution template designed and adopted

   Execution Framework: phần này 40 điểm

Strategy Execution Teams

• Strategy owners in place

• Strategy dashboards in place for each team

• Execution teams formed

• Monthly review of individual goals—all team members

• Monthly strategy reviews with senior team

• Accountability and consequences for results (good and bad)

• Discretionary effort evident among execution team members

• Overachievement intentional

Execution Support Elements

• Compensation plans align with overachievement efforts

• Business intelligence/business analytics (BI/BA) architecture exists

• BI Analysts in place

• Analysts provide strategic insights for execution teams

• Frontline managers make data-driven decisions

• Technology goals align with the business

• Technology enables and accelerates business growth

• Technology is metric driven

• Technology leadership continuously seeks best practices

• Technology scales with the business without increasing costs as a percentage of revenue

 

 

   Talent: phần này 30 điểm

• Talent assessment happens in conjunction with planning

• Talent upgrading institutionalized

• Annual talent review enterprise-wide

• External expertise brought in for conversations

• Top talent hired when discovered—a place is made

• Managers measured on talent density

• Senior leaders all “A” players

• “A” players in mission-critical roles.

è      Năng lực của tổ chức được cấu thành bởi 3 yếu tố chính:

ü Chiến lược lập kế hoạch.

ü Thực thi.

ü Phát triển nguồn nhân lực.

Ở mức độ tụt hậu: điểm số đạt 10 -29 điểm

Phân tích sâu hơn về một doanh nghiệp trong tình trạng này, các điểm số sẽ tiết lộ rằng tổ chức đó ít hoặc không có sự chú ý nào được dành cho lập kế hoạch, thực thi cũng như phát triển nguồn nhân lực.

 Các tổ chức này đang trên đà đi xuống, và có thể sắp giải thể. Khi không có kế hoạch, mọi người không có niềm tin vào các nhà lãnh đạo, quản lý và chuyển sang ù lì.

Những tài năng rời đi, và những người ở lại chỉ nỗ lực rất ít.

Để thoát ra khỏi vòng xoáy tử thần này, hầu như luôn luôn cần có sự lãnh đạo mới. Thật khó khăn nếu doanh nghiệp rơi vào tình trạng này mà có thể vực dậy; nó đòi hỏi người lãnh đạo đủ tầm và thời gian để tái thiết. Cũng giống như Apple đang trên đà phá sản của máy Mac và hệ điều hành Macintosh khi Steve Jobs ra đi, sau đó chính Steve Jobs trở lại và lèo lái Apple “lên đỉnh”.

Dễ bị tổn thương: 30–59 điểm

Công ty ở nhóm này thường nằm trong tình trạng thiếu hụt về tài chính, có thể do phát triển quá nhanh nhưng lại không theo kịp nền tảng cho sự phát triển đó; công ty bán hàng rất tốt nhưng lại không thu hồi được công nợ. Một lý do nữa là hàng loạt người tài giỏi ra đi do không có đãi ngộ tốt, không có đường hướng cho họ phát triển – hoặc môi trường đấu đá nội bộ diễn ra không thể dàn xếp.

 

 

Khả năng phục hồi: 60–79 điểm

Đánh giá chung ở mức độ này doanh nghiệp đang hoạt động tốt, đạt được những mục tiêu đề ra. Nhưng điểm yếu ở chỗ sự “thỏa mãn” với hiện tại không bứt phá lên nữa thì khả năng rơi lại là khá cao. Khi đội ngũ làm việc đánh mất đi động lực, thậm chí là thách thức mới cũng như những mục tiêu khác lớn hơn thì họ sẽ rơi vào “Tự mãn” một số trở thành “kiêu binh”. Khi tổ chức rơi vào trạng thái này rất dễ “rớt hạng”. Thực tế khi thấy những tấm gương như Nokia, Yahoo là những thế lực nhưng lại sớm tự mãn, đánh giá sai về sức mạnh của mình, của đối thủ.

Nhanh nhẹn - thích ứng tốt: 80–100 điểm

Nhóm này là nhóm “dẫn đầu” như “Ngôi sao” trong ma trận BCE. Khi đó doanh nghiệp đạt đến “đẳng cấp” liên tục đổi mới sáng tạo, sự cân đối giữa nền tảng cũ và sự phát triển mới về công nghệ. Thu hút được nhân tài về dưới trướng; liên tục tạo ra những “dự án” mới mẽ.