Lính đánh thuê. Train the trainer. Phương pháp đào tạo - COACHING - Bài : COACH GIÚP CẢI THIỆN HIỆU QUẢ CỦA TỔ CHỨC

Đỗ Ngọc Minh

COACH GIÚP CẢI THIỆN HIỆU QUẢ CỦA TỔ CHỨC

Vai trò của người quản lý trong một tổ chức là triển khai các nguồn lực hạn chế để hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Cách tiếp cận “ra lệnh và kiểm soát” hay “bảo mọi người phải làm gì và làm như thế nào” trong quản lý con người không phải là phù hợp hiện nay trong các tổ chức. Trong văn hóa chỉ huy và kiểm soát, còn gọi là văn hóa từ trên xuống, nhân viên nói chung không cảm thấy có giá trị hoặc được công nhận.

Đặc điểm giao tiếp giữa các cá nhân kém và thời gian phản ứng cao trước các yêu cầu bên ngoài. Mặc dù chúng tôi tìm thấy sự xuất hiện của “cấu trúc phẳng”, “tổ chức ma trận”, “tổ chức ảo” và “nhóm đa chức năng”, v.v., đó là vẫn không có gì lạ khi thấy phong cách “ra lệnh và kiểm soát” trong quản lý ở nhiều tổ chức, dẫn đến động lực của nhân viên thấp, ít trao quyền ở cấp điều hành, tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao và nhân viên thấp năng suất.

Các nhà lãnh đạo tổ chức đã bắt đầu nhận ra trong hai thập kỷ qua rằng các tổ chức không chỉ giống như máy móc hay hệ thống và quy trình, mà đúng hơn nó là tập hợp của những cá nhân và con người có ước mơ, khát vọng, kỳ vọng.

Do đó, các quy trình, hệ thống và công cụ nguồn nhân lực truyền thống không đủ nhằm đáp ứng sự mong đợi của tất cả nhân viên ở mức độ lớn.

è     Tôi mở rộng thực tế khi tôi làm việc cho một tập đoàn của quân đội. Khi mà các mệnh lệnh và văn hóa “chỉ đạo” đã ăn quá sâu vào mind set lãnh đạo. Việc này có những lợi ích như việc làm theo mệnh lệnh thể hiện tính tuân thủ và kỷ luật “nhà binh”. Tuy nhiên những bất cập xảy ra là việc này gây ức chế cho cấp dưới thực thi, nhất là họ không hiểu hoặc chưa hiểu họ làm vậy vì cái gì, tại sao lại làm như vậy, liệu làm như vậy đã là tốt chưa vv… Chưa kể những “chỉ đạo” trên có thật sự đúng đắn – và trách nhiệm thuộc về ai?

è     Nhưng mặt khác khi mà một tổ chức nhỏ, chưa đủ năng lực và đội ngũ làm việc có hệ thống thì vấn đề “chuyên quyền” đôi khi lại là điều cần thiết; nhưng sau đó phải chuyển dần sang mô hình “dân chủ” để mở rộng lấy ý kiến – cuối cùng khi có 1 ekip, đội ngũ đủ mạnh thì nên áp dụng việc “trao quyền”. Khi đó vai trò LEAD của người đứng đầu sẽ được tập trung hơn là MANAGE.

Các tổ chức có hiệu suất cao cũng nhận ra rằng tài năng và nguồn nhân lực là điểm khác biệt chính giữa tổ chức của họ và các tổ chức còn lại.

Khả năng một tổ chức học hỏi nhanh hơn đối thủ cạnh tranh sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững về lâu dài.

Cuộc chiến giành nhân tài là một thực tế không bao giờ kết thúc trong một tổ chức có hiệu suất cao.

Trong thời đại tinh giản bộ máy các nhà quản lý được thăng chức nhanh hơn nhiều lên các vị trí điều hành cấp cao ở độ tuổi rất trẻ để đảm nhận những vai trò lớn hơn nhiều trong cơ cấu tổ chức phẳng. Điều này dẫn đến việc thiếu các kỹ năng cần thiết của những nhà quản lý này. Những cách sáng tạo để giữ chân và truyền cảm hứng cho nhân viên tài năng đang được tìm ra trong kỷ nguyên thu hẹp quy mô, tái cơ cấu, sáp nhập và mua lại.

Những năng lực được chứng minh là có hiệu quả cao trong quá khứ đã trở nên lỗi thời và những năng lực mới cần được tiếp thu nhanh hơn nhiều để đối mặt với thực tế và thách thức ngày nay.

Các tập đoàn lớn của Ấn Độ ngày càng quan tâm đến việc sử dụng huấn luyện trong các sáng kiến ​​phát triển năng lực lãnh đạo. Huấn luyện là việc nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo tiềm năng trong một tổ chức và do đó các tổ chức đang sử dụng huấn luyện để mài giũa kỹ năng của những cá nhân được xác định là lãnh đạo tổ chức trong tương lai.

Tổ chức nhận ra rằng kỹ năng và kiến ​​thức của nhân viên là không đủ để mang lại hiệu suất vượt trội. Như vậy, nhu cầu cấp thiết là tạo ra một môi trường thúc đẩy để từng nhân viên chịu trách nhiệm và quyền sở hữu cá nhân trong việc cải thiện hiệu suất của mình trong khi vẫn duy trì sự tập trung vào các mục tiêu của tổ chức.

Các tổ chức đang biến nó thành một tổ chức học tập, nơi nhân viên được khen ngợi, khuyến khích, tham gia và được trao quyền bằng cách ủy quyền trách nhiệm. Trong bối cảnh này, huấn luyện đang được triển khai để chuyển đổi các nhà lãnh đạo, quản lý, nhóm và toàn bộ tổ chức từ tốt đến vĩ đại để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng cách củng cố lợi thế cạnh tranh thiết yếu của tổ chức: Con người. Các tổ chức của Ấn Độ hiện đang phân bổ ngân sách cao hơn cho các hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên, vì các tổ chức bắt đầu nhận ra rằng các kỹ năng/năng lực mềm như “huấn luyện và cố vấn”, “phát triển cấp dưới”, “quản lý con người”, “quan hệ giữa các cá nhân”, “kết nối mạng”, v.v., là những kỹ năng quan trọng không kém gì các kỹ năng/năng lực về kỹ thuật hoặc vận hành.

Hầu hết các tập đoàn lớn đều đã xây dựng khung năng lực cho cấp lãnh đạo, quản lý. Họ đã tiến hành các trung tâm đánh giá các nhà lãnh đạo của họ và các nhà quản lý xác định nhu cầu phát triển dựa trên khoảng cách được xác định về năng lực mà họ cần có theo khung năng lực của tổ chức.

Không có gì lạ khi nhận thấy rằng, “huấn luyện” là một trong những kỹ năng/năng lực luôn chiếm vị trí nổi bật trong danh sách năng lực mà hầu hết các nhà quản lý cấp cao đều thiếu. Huấn luyện là chuyển các nhà điều hành từ sự phụ thuộc sang sự phụ thuộc lẫn nhau và quan sát họ thông qua các tình huống.

Hành trình lãnh đạo, nâng cao mức độ cam kết và năng lực của họ đến mức mà các giám đốc điều hành không còn cần sự hướng dẫn trực tiếp của cấp trên nữa.

Mô hình Lãnh đạo theo tình huống của Blanchard và Hersey gợi ý rằng những người có năng lực và tận tâm là những người được hưởng lợi nhiều nhất từ ​​việc huấn luyện vì họ đã sở hữu kiến ​​thức và kỹ năng quan trọng.

Một số tổ chức đang tập trung nhiều hơn vào việc “huấn luyện” để đảm bảo rằng các nhà quản lý của họ sẽ huấn luyện nhân viên của họ. Nhưng ngay cả với sự nhấn mạnh mới này, việc phát triển và triển khai thực tế kỹ năng huấn luyện trong các tổ chức vẫn rất đa dạng. Những tổ chức trước đây coi trọng sự phát triển của các loại kỹ năng/năng lực này đang dẫn đầu cuộc chơi, trong khi nhiều tổ chức vẫn đang gặp khó khăn về cách tiếp tục.

Những lý do chính khiến các tổ chức tham gia huấn luyện như sau:

·     Phát triển các giám đốc điều hành, chủ yếu là các giám đốc điều hành cấp cao, là một thách thức vì những giám đốc điều hành này gặp khó khăn trong việc nhận phản hồi, thừa nhận nhu cầu thay đổi và điều chỉnh hành vi mới, điều này rất quan trọng đối với họ. hiệu quả trong vai trò mới.

·      Đào tạo nhóm hoặc đào tạo đại chúng, có người tham gia ở các cấp độ phân cấp khác nhau, ngăn cản và hạn chế các giám đốc điều hành cấp cao tham gia đầy đủ hoặc cởi mở, dẫn đến mất đi nhiều lợi ích mong muốn từ khoản đầu tư đó.

·     Sau khi các nhà quản lý trải qua đào tạo kỹ năng cụ thể hoặc tiếp xúc với công nghệ mới, các nhà quản lý sẽ gặp phải những trở ngại lớn trong quá trình thực hiện các kỹ năng mới tại nơi làm việc của họ. Huấn luyện hỗ trợ người quản lý thực hiện các kỹ năng mới theo phong cách học tập của cá nhân họ theo tốc độ riêng của họ và tiếp thu việc học.

·     Huấn luyện giúp các giám đốc điều hành, những người đang trong quá trình chuyển đổi nghề nghiệp sang vị trí lãnh đạo, tiếp thu những hành vi mới và cải thiện hành vi rối loạn chức năng.

Vậy ý nghĩa của việc huấn luyện là gì?

ICF định nghĩa huấn luyện là hợp tác với những người được huấn luyện trong một quá trình sáng tạo và kích thích tư duy để truyền cảm hứng cho họ để phát huy tối đa tiềm năng cá nhân và nghề nghiệp của họ. Huấn luyện tôn vinh người được huấn luyện như một chuyên gia trong cuộc sống và công việc của họ, đồng thời tin rằng mọi người được huấn luyện đều sáng tạo, tháo vát và toàn diện.

Dựa trên những nền tảng này, trách nhiệm của huấn luyện viên là:

Khám phá, làm rõ những gì người được huấn luyện muốn đạt được;

Khuyến khích người được huấn luyện tự khám phá;

Khơi gợi các giải pháp và chiến lược do người được huấn luyện tạo ra;

Yêu cầu người được huấn luyện chịu trách nhiệm và tự chịu trách nhiệm.

Timothy Gallwey, nhà giáo dục Harvard và chuyên gia quần vợt, đã định nghĩa huấn luyện là “Huấn luyện là mở khóa tiềm năng của một người. tiềm năng để tối đa hóa hiệu suất của chính họ. Nó giúp họ học hơn là dạy họ.” Huấn luyện tập trung hơn vào việc giúp người được huấn luyện (nhân viên) học hỏi và phát huy tiềm năng của mình.

Socrates đã lên tiếng những điều tương tự khoảng 2000 năm trước, nhưng chúng ta đã quên triết lý của ông trong các tập đoàn trong nhiều thế hệ.

Witherspoon và White (1997) chỉ ra rằng nghĩa gốc của từ “huấn luyện viên” là người chỉ ra “con đường” cho người được huấn luyện bắt đầu từ chỗ anh ta đứng cho đến nơi anh ta muốn đến

Huấn luyện là một cuộc trò chuyện về tương lai, hơn là về quá khứ. Do đó, huấn luyện viên làm việc cùng với người được huấn luyện để hướng tới một tương lai hấp dẫn, thúc đẩy họ hành động.

Huấn luyện viên chuyên nghiệp cung cấp mối quan hệ hợp tác liên tục được thiết kế để giúp những người được huấn luyện tạo ra những kết quả khả quan trong cuộc sống cá nhân và nghề nghiệp của họ.

Huấn luyện viên giúp người được huấn luyện cải thiện hiệu suất và nâng cao chất lượng cuộc sống của họ.

Huấn luyện viên được đào tạo để lắng nghe, quan sát và điều chỉnh cách tiếp cận của họ cho phù hợp với nhu cầu của từng người được huấn luyện. Họ tìm cách gợi ra các giải pháp và chiến lược từ người được huấn luyện; họ tin rằng người được huấn luyện có bản chất sáng tạo và tháo vát.

Công việc của huấn luyện viên là cung cấp hỗ trợ để nâng cao các kỹ năng, nguồn lực và khả năng sáng tạo mà người được huấn luyện đã có.

Bài sau tôi sẽ nhắc một số vai trò Coaching - Mentoring - Training - Consulting