BỨC TRANH TỔNG THỂ CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG TRONG DOANH NGHIỆP

Đỗ Ngọc Minh

Góc nhìn khách quan về bức tranh doanh nghiệp:

Những công ty lớn với bộ máy cồng kềnh kém hiệu quả, một số nhân sự kém động lực, một số quy trình, cơ chế hoạt động đã không còn đáp ứng được nhu cầu phát triển. Khi đó thách thức bắt đầu giữa việc duy trì hoạt động và thực hiện tái cấu trúc.

Khi đó tầm nhìn của CEO đóng vai trò quan trọng, then chốt trong việc tổ chức lại bộ máy, xây dựng lại văn hóa doanh nghiệp.

Bắt đầu từ đâu?

Bắt đầu từ khâu nào?

Thời gian dự tính bao lâu?

Nguồn lực nào để thực hiện?

…

Đó là những câu hỏi chính đặt ra cho CEO.

Cách nhìn nhận và xử lý vấn đề của từng CEO sẽ khác nhau, nó phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo, cá tính và tầm nhìn của CEO trong từng hoàn cảnh cụ thể. Đó cũng chính là sự khác biệt.

Góc độ bên trong:

CEO cần xác định rõ được

-       Mình đang có gì.

-       Minh đang đứng ở đâu.

-       Mình mong muốn điều gì, trong bao lâu.

-       Làm thế nào để đạt được điều mình muốn

Góc độ bên ngoài:

-       Tình hình cạnh tranh.

-       Các đối thủ như thế nào

-       Yếu tố môi trường.

 

Một doanh nghiệp trải qua 4 giai đoạn, ở mỗi giai đoạn cần phải có chiến lược thực hiện đúng đắn.

Giai đoạn 1: đây là giai đoạn tồn tại

Đây là giai đoạn tập trung cho bán hàng, vì đây là sự tồn tại, bán hàng mới đem lại nguồn thu, từ nguồn thu ấy mới có thể duy trì doanh nghiệp, đồng thời mới có thể chuyển đổi vài phát triển ở các giai đoạn sau

Việc cần làm ở giai đoạn này:

-       Hiểu rõ khách hàng

-       Xây dựng mô hình bán hàng.

-       Nhân sự bán hàng bao gồm cần đội ngũ như thế nào để đáp ứng được nhu cầu, số lượng bao nhiêu? Chế độ lương thưởng thế nào?

-       Chú trọng đến nhân sự.

Kế hoạch ở giai đoạn này được đặt ra nhưng đó chưa phải là một kế hoạch chính xác và đúng ngay từ đầu, sẽ có thể phải hiệu chỉnh liên tục, con người ở giai đoạn này ra vô liên tục do phải sàng lọc và đặt tính hiệu quả tức thì lên cao nhất.

Vì mục tiêu là tồn tại nên các kế hoạch nên dừng ở mức độ ngắn hạn.

Chấp nhận sai và chỉnh sửa cho phù hợp

 

Giai đoạn 2: đây là giai đoạn chuẩn hóa

Đã qua giai đoạn tồn tại, có khách hàng, có doanh thu, chi phí và nhân sự đã ở mức độ tạm ổn.

Tại thời điểm này có thể biết được tương đối bức tranh toàn cảnh của doanh nghiệp.

Bây giờ là lúc mình (CEO, công ty) muốn gì? Áp doanh thu như thế nào?

Khi đó “luật chơi” được đưa ra rất rõ ràng.

CEO đưa ra luật chơi, tạo điều kiện cho các phòng ban, đặt rõ yêu cầu, các hạn mức, chính sách, thưởng phạt rất rõ ràng.

Các trưởng bộ phận nhận lấy mục tiêu/ luật chơi từ CEO đưa xuống, sẽ họp bàn với các nhân viên của mình để đưa ra 1 kế hoạch thực thi; sau đó sẽ họp lại với CEO về kế hoạch này, nhằm thống nhất được mục tiêu và cách thực hiện.

CEO sau đó chỉ quản lý dựa vào mục tiêu và các nắm các trưởng phòng ban để hiệu chỉnh và hỗ trợ.

Các trưởng bộ phận phải có kế hoạch và thực thi phân bổ công việc cho các nhân sự trực thuộc, kiểm tra, đánh giá, đôn đốc nhân viên thực hiện sao cho đạt mục tiêu đề ra.

-       Chiến lược rõ ràng.

-       Quy trình được chuẩn hóa.

-       KPIs - OKRs

-       Chính sách lương/ thưởng/ đãi ngộ.

-       Xây dựng hệ thống CNTT hỗ trợ (phần xây dựng kế hoạch CNTT).

 

Giai đoạn 3: giai đoạn tối ưu

Một khi đã chuẩn hóa rồi, các chính sách và hạ tầng, con người đã đáp ứng được rồi thì bước sang giai đoạn tối ưu.

Tối ưu không nên nghĩ nó là một giai đoạn để cắt bỏ nhất là về mặt nhân sự, mà nên hiểu rộng là với những gì tồn tại làm cho nó tốt hơn.

Giống như quy trình vậy, không thể cứ giữ mãi 1 quy trình thực hiện mà xem chúng là bất biến.

Tối ưu cũng không nên nghĩ đơn thuần là bớt đi giai đoạn, bớt đi các bước là tối ưu. Mà phải nghĩ rằng tối ưu phải mang một hình ảnh lớn hơn, toàn diện hơn. Vì có khi bớt đi giai đoạn của 1 công việc nào đó mà lại phát sinh thêm nhiều thứ phải giải quyết thì đó có còn gọi là tối ưu?

Tối ưu hóa cũng không phải là làm vắt kiệt sức “bộ máy” của mình. Thậm chí còn phải nâng cấp nó lên, để hoạt động tốt hơn đem lại nhiều lợi ích hơn, đem lại nhiều giá trị hơn.

Về mảng CNTT có thể nói đây cũng là giai đoạn không những là số hóa mà còn chuyển đổi số. Một số nhầm lẫn giữa số hóa và chuyển đổi số.

Trong khi số hóa doanh nghiệp có thể đã thực hiện ở bước 2, mọi thông tin doanh nghiệp được chuyển sang dạng số, ví dụ cụ thể như hạn chế về mặt giấy tờ, các hoạt động doanh nghiệp đã chạy trên nền tảng CNTT hỗ trợ về mọi mặt, hệ thống hoạch định nguồn lực ERP đã được vận hành.

Giai đoạn chuyển đổi số là giai đoạn khác, có thể nói lúc này là bước tiếp cận thời đại 4.0; đặc biệt “dữ liệu” không còn là dạng thông thường nữa mà nó “thông minh” hỗ trợ cho việc ra quyết định, nắm bắt hành vi, thói quen của đối tượng muốn nghiên cứu như khách hàng, nhân viên …các thiết bị kết nối với nhau “vạn vật kết nối”. Một phần nữa là những bước tiến yêu cầu về mặt công nghệ sinh học. (ví dụ một loại sơn thông minh giúp hấp thụ nhiệt độ tùy theo môi trường chẳng hạn, vào mùa hè sẽ làm cho mát hơn và mùa đông sẽ làm cho ấm hơn, hoặc giả dụ bản thân sơn nó có khả năng kháng khuẩn giúp bền màu hơn trước thời tiết).

Giai đoạn 4: tự động hóa

Giai đoạn này mọi thứ hoạt động vào guồng, máy móc đã có thể thay thế con người ở phần lớn những công đoạn trước đây phải làm thủ công.

Phần mềm có thể hỗ trợ ra quyết định một cách nhanh chóng, chính xác, vì khi dó những thông tin “biết nói”, được sàng lọc và tối ưu hóa theo ý đồ của người nhận thông tin.

Một số vấn đề thực tế:

Bán hàng:

-       Tìm kiếm đúng người trong mỗi giai đoạn là cần thiết. Cụ thể khi doanh nghiệp ở giai đoạn 1 thì cần đội ngũ sale thực chiến cao, miễn sao đem lại lợi nhuận tức thì. Kế hoạch là những thứ ngắn hạn dễ hiểu, thực thi ngay không phải nói nhiều.

-       Chính sách về lương / thưởng là một điều tối quan trọng. Tính hợp lý thể hiện ở điều này, vừa áp được doanh số hợp lý so với thực tế, vừa đảm bảo tinh thần bán hàng, lại hợp lý so với thị trường.

-       Thực tế tìm được người tâm huyết đi cùng doanh nghiệp không dễ, đòi hỏi cả sự phù hợp với triết lý kinh doanh, tầm và tâm của đội ngũ lãnh đạo mà ở đây chính là vai trò CEO.

-       Tổ chức mô hình sale lại là 1 bài toán khác, tùy theo giai đoạn và sự tập trung vào những thị trường trọng điểm mà tổ chức mô hình có thể khác nhau; nhưng cho dù thế nào ở giai đoạn nào điều cần thiết là tìm đúng người “thủ lãnh” sale.

  

Và tiếp theo là mối liên kết giữa lương/ thưởng và đánh giá nguồn lực.

Tiếp thị:

-       Đây là một bộ phận mà doanh nghiệp cảm thấy “khó xử” nhất, vì những tính chất, tiêu tiền cho marketing thì bao nhiêu cũng hết, mà hiệu quả thì khó mà thấy ngay được.

-       Nhưng phải nói thẳng rằng nếu không có công tác marketing thì sẽ không bán được hàng. Chính marketing làm nhiệm vụ “kéo” khách hàng và sale làm nhiệm vụ “đẩy” hàng.

-       Việc không có marketing hỗ trợ giống như việc “nướng quân”, khi đổ bộ vào một trận chiến mà không có những thông tin về nơi mình đổ bộ, thói quen và hành vi của khách hàng. Ngay cả những yếu tố văn hóa vùng miển cũng là yếu tố kiên quyết để tiếp cận, để bán được hàng hay không.

-       Bài toán khó nhất là marketing thế nào là hiệu quả? Đánh giá thế nào? Bao lâu thì đo được kết quả? Sự phối hợp giữa marketing và sale có được rõ ràng không?

-       Là một câu chuyện dài, liên quan đến xây dựng thương hiệu, hình ảnh và cả một bài toán lớn khác chính là văn hóa doanh nghiệp.

-       Vậy doanh nghiệp cần 1 marketing director đáp ứng được, hiểu được chiến lược của doanh nghiệp, đưa ra chiến lược marketing rõ ràng, hiệu quả, có con số đo lường cụ thể, có mốc thời gian, hệ thống kiểm soát và đánh giá về các hoạt động, thu thập thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời.

Chăm sóc khách hàng:

-       Ngày tôi còn làm ở Viettel, bộ phận CSKH thường được gọi vui là “thùng rác”; bộ phận CSKH phải nhất định hiểu được yêu cầu của nghề nghiệp chính là “phục vụ”.

-       Một số doanh nghiệp không xem trọng lắm công tác CSKH, nhưng đó là một sai lầm không thể sửa chữa, vì phần lớn khách hàng sẽ giả từ doanh nghiệp đó mà không để lại nội dung nhắn gởi gì, chỉ vì dịch vụ CSKH không tốt.

-       Điểm mấu chốt của đội ngũ CSKH chính là tinh thần phục vụ, thậm chí người đứng đầu bộ phận CSKH phải đánh giá được giá trị nào quan trọng hơn giữa việc tuân thủ chính sách và phá vỡ nó như một ngoại lệ nhưng đem lại lợi ích và giá trị lớn cho công ty.

-       Ở bộ phận này cần quy định rất rõ điều gì làm / điều gì không làm (hoặc phải chuyển lên cấp trên giải quyết); có những cam kết trong phục vụ (CNTT gọi là SLA).

Kế toán – Tài chính:

-       Một vị trí quan trọng trong một công ty là giám đốc tài chính CFO.

-       CFO chịu trách nhiệm huy động và sử dụng các nguồn lực về tài chính, tài sản doanh nghiệp trong từng chu kỳ. Chức năng tài chính liên quan đến các hoạt động khác trong doanh nghiệp, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của chiến lược và chính sách của công ty.

-       CFO chịu trách nhiệm đảm bảo nguồn vốn, hiệu quả tài chính và thanh khoản, khả năng chi trả nợ của doanh nghiệp.

-       Giám đốc tài chính không những phải nắm vững nghiệp vụ chuyên môn mà còn phải am hiểu ngành nghề kinh doanh, am hiểu môi trường kinh doanh, môi trường đầu tư. Dựa trên những yếu tố đó CFO tư vấn cho CEO và hội đồng quản trị các phương án liên quan đến tài chính, các danh mục đầu tư. Đánh giá được mức độ rủi ro của tài chính, đánh giá được hiệu quả của các vụ đầu tư của doanh nghiệp.

Nhân sự:

-       Trong các nguồn lực thì nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nếu không muốn nói là quan trọng nhất. Vì tất cả những chiến lược, những sáng kiến, những phát triển của doanh nghiệp đều do nguồn nhân lực mà ra.

-       Nguồn nhân lực tốt giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh rất lớn. Việc xây dựng văn hóa chính là xây dựng môi trường làm việc, xây dựng cách ứng xử,…cũng chính là khía cạnh HR.

-       Chính sách HR tốt là chìa khóa trực tiếp cho doanh nghiệp.

-       Sau đây là 8 chức năng của HR:

1. Hành chánh (có thể tách ra không thuộc nhân sự cũng được) - - Administration

2. Tuyển dụng - Hiring

3. Đào tạo - Training

4. Quản lý hiệu suất - Performance management

5. Phát triển và giữ người - Talent management

6. Lương và phúc lợi - Compensation & Benefit

7. Văn hóa doanh nghiệp và gắn kết - Culture & Engagement

8. Xây dựng tổ chức/ chiến lược - Organization Development/ HR strategy.

Thu mua – Cung ứng:

-       Đem lại lợi thế cho doanh nghiệp về đầu vào bằng các chính sách thu mua hợp lý, thông minh sẽ là một nguồn lợi rất lớn cho doanh nghiệp.

-       Vấn đề không chỉ là mua rẻ, mà còn chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, chất lượng về nhà cung cấp.

-       Thu mua không những giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm những nhà cung cấp có giá trị mà còn giúp cho doanh nghiệp dễ trong vấn đề quản trị điều hành, khi mà mua sắm đã qui vào một mối.

-       Thu mua còn liên quan đến vấn đề kho vận và cả chuỗi cung ứng. Một khi doanh nghiệp phát triển lớn mạnh thì đây là bộ phận giúp doanh nghiệm tiết kiệm chi phí, tối đa hóa các hoạt động kho vận và cung ứng hiệu quả.

Sản xuất:

-       Giám đốc sản xuất CPO, chịu trách nhiệm về sản phẩm, sản lượng, chất lượng, tiến độ sản xuất, giá thành, an toàn lao động trong nhà máy.

-       Về sản lượng CPO chịu trách nhiệm bảo đảm số lượng sản xuất theo đúng kế hoạch và đáp ứng đủ năng lực sản xuất phù hợp với công suất nhà máy.

-       Đối với những đơn hàng lớn thì CPO sẽ tìm giải pháp đáp ứng bằng những cách kết hợp với những đơn vị khác, hoặc tăng cường chạy hết công xuất …

-       Về chất lượng CPO phải đảm bảo đúng với chất lượng được yêu cầu, hạn chế tối đa các hàng bị lỗi

-       Về mặt giá thành, CPO đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo giá thành chi phí thấp nhất có thể, trong đó có các chỉ số quan trọng như tiêu hao nguyên vật liệu, năng lượng sử dụng, giá của nhân công trên sản phẩm …

-       Về mặt an toàn lao động thì CPO phải đảm bảo các tiêu chuẩn về an toàn trong nhà máy, các yêu cầu về phòng cháy, tuân thủ các quy trình, quy định về an toàn lao động. Tham gia đầy đủ các khóa huấn luyện cho toàn nhà máy về an toàn lao động. Ngoài ra phải quản lý, kiểm tra các vấn đề liên quan đến an toàn như trang thiết bị, quần áo, giày bảo hộ … Các điều kiện về môi trường làm việc, điều kiện vệ sinh…

 

Công nghệ thông tin:

Hệ thống CNTT như mạch máu trong cơ thể vậy, vận chuyển, xử lý thông tin từ các phòng ban, liên kết các nghiệp vụ từ các phòng ban với nhau. Ban giám đốc sẽ dễ dàng theo dõi tình hình kinh doanh, các chỉ số từ các phòng ban một cách nhanh chóng, chính xác ngay tại thời gian thực.

Doanh nghiệp không thể đứng ngoài, với cách làm thủ công bỏ qua công nghệ sẽ khó mà tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nhưng xây dựng công nghệ có hiện đại nhưng lại không đáp ứng nhu cầu thực tế hay con người không ứng dụng được thì CNTT sẽ là gánh nặng.

Nên phải có lộ trình thật rõ ràng, đầu tư cái nào trước, cái nào sau, phần con người vừa phải thay đổi tư duy cũ để làm việc trên hệ thống mới, vừa đào tạo và sàng lọc cho phù hợp.

Vai trò của người trưởng IT phải hiểu được yêu cầu chiến lược của công ty. Từ đó đưa ra kế hoạch đáp ứng yêu cầu đó, theo có lộ trình, có giải pháp, có người thực hiện, đánh giá và điều chỉnh.

 

Chuyển đổi số:

Trong thời đại hiện nay chuyển đổi số được nhìn thấy rất nhiều trên các phương tiện truyền thông, trên các diễn đàn thôi đủ cả. Nhưng để hiểu rõ chuyển đổi số như thế nào? ứng dụng nó ra sao? Các mức độ nào cho doanh nghiệp thì quả thật là câu chuyện khá mù mờ. Thậm chí hiểu sai hoặc lầm tưởng khái niệm chuyển đổi số với số hóa, với ứng dụng nào đó, hay thậm chí là với ERP …

Ở góc độ cá nhân tôi tạm chia chuyển đổi số ở 3 tầng.

Tầng 1 cấp vĩ mô: tức là cấp Quốc gia. Chính phủ có những định hướng về thế mạnh của quốc gia trong việc chuyển đổi số - tận dụng những thế mạnh ví dụ như nguồn nhân lực, vị địa thế cảng biển, vv… Cần có luật rõ ràng, các hỗ trợ về mặt chính sách, về thuế, về các nguồn lực giúp cho doanh nghiệp, cá nhân dễ dàng có thể thực hiện. Bên cạnh đó là việc đi đầu trong phát triển hạ tầng, các cổng thông tin, hành chính số.

Tầng 2 cấp độ doanh nghiệp: tức là các tổ chức kinh doanh. Tùy theo mức độ cần thiết, tùy theo ngành, tùy theo nguồn lực và sự đáp ứng của các doanh nghiệp khác nhau mà có thể ứng dụng một phần hay toàn bộ (tôi sẽ nói rõ hơn ở phần sau).

Tầng 3 cấp độ cá nhân: trước tiên cần hiểu về chuyển đổi số là gì, giúp gì cho bản thân của mình, cho các hoạt động nâng cao việc phát triển bản thân cũng như kinh doanh cá thể. Ví dụ như số hóa CV, các khóa đào tạo, các trải nghiệm được ghi nhận, được đánh giá vv…

Trong bài này tôi chỉ đề cập đến tầng 2 – cấp độ doanh nghiệp.

Chuyển đổi số trong doanh nghiệp là gì?

Chuyển đổi số trong doanh nghiệp là việc doanh nghiệp áp dụng công nghệ số để cải thiện, nâng cao hiệu quả kinh doanh, hiệu quả trong quản lý và cả năng lực nhân viên nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh trên thương trường.

 Chuyển đổi số có ảnh hưởng gì?

Chuyển đổi số có thể ảnh hưởng đến quy trình làm việc, phương thức điều hành, lãnh đạo, mô hình kinh doanh, giá trị cung cấp cho khách hàng, văn hóa doanh nghiệp.

Chuyển đổi số có là điểm đến?

Không – chuyển đổi số là một quá trình thay đổi lâu dài mang tính chiến lược của doanh nghiệp tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu của doanh nghiệp và nguồn lực, sự đáp ứng của từng doanh nghiệp mà có thể thực hiện.

 

·      Doanh nghiệp hiện nay độ sẳn sàng cũng như hiểu về chuyển đổi số còn khá mơ hồ.

·      Bên ngoài có các giải pháp mang tính cục bộ - một số gây nhầm lẫn về khái niệm; lại gây khó khăn trong việc xác định chuyển đổi số như thế nào.

·      Tài liệu và các chuyên gia đang nói mang tính chung chung, chủ yếu trả lời cho chữ WHY – trong khi WHAT và HOW TO thì không có nhiều.

ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP CÓ THỂ CHIA CHUYỂN ĐỔI SỐ Ở 4 MỨC ĐỘ