Đỗ Ngọc Minh

  Chức năng tổ chức LB: khi nghe em vạch ra rõ được phần chiến lược anh thấy hợp lý, ngay từ đầu mục tiêu của anh vẫn không thay đổi nhưng để đi đến mục tiêu đó thì anh chưa vạch ra được chiến lược và tổ chức bộ máy để chiến đấu cho nó, vì vậy nên bao năm qua anh cứ phải loay hoay “chạy cơm từng bữa”. Tiếp theo ta phải làm gì? KM: Trong chức năng hoạch định đúng ra em đề cập luôn một số công cụ để làm chiến lược như BSC – Balance scorecard – KPI – OKR. Nhưng em nghĩ rằng thôi cứ để nó ở chức năng tổ chức khi muốn nhấn mạnh đến việc xây dựng bộ máy. Em nói sơ qua về BSC – không phải tổ chức nào cũng đè BSC ra làm là được, nó đòi hỏi nhiều yếu tố; trong đó 2 yếu tố chính là con người và hệ thống vận hành cũng như văn hóa doanh nghiệp. Balanced scorecard (BSC) - là một hệ chống chỉ số ở tầm chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và chắc chắn qua cả 4 khía cạnh: · Tài chính. · Khách hàng. · Quy trình nội bộ. · Đào tạo và phát triển. Nhưng nếu chỉ là 4 yếu tố nà

CEO - BALANCE SCORECARD (BSC) CIO - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)   Khi tôi tìm hiểu về ERP và BSC tôi nhận ra rằng có một số điểm chung, mà tôi có thể tạm gọi là 2 mối quan tâm của CIO cho ERP và CEO cho BSC. Tất nhiên mọi sự so sánh đều khập khiễng, nhưng hãy tạm gác qua những cái khập khiễng đó, để thấy được những điểm chung thú vị khi triển khai thực tế 2 vai trò và 2 mối lo lắng.   VẤN ĐỀ 1: PHƯƠNG PHÁP LUẬN   Anh bắt đầu bài viết khi nêu ra một số điểm chung khi triển khai BSC – ERP và vai trò của CEO – CIO. Vấn đề đầu tiên anh nêu ra chính là phương pháp luận. Anh cam đoan là có những công ty, doanh nghiệp khi triển khai BSC – ERP mà vẫn chưa hiểu rõ nó là gì. Chỉ cảm giác là nó cấp thiết, nó sẽ giúp doanh nghiệp thoát khỏi cái cảnh hiện nay. Hay nói một cách khác là doanh nghiệp cảm giác mình bị “bệnh” cần phải uống thuốc là BSC – ERP mà chưa thật sự hiểu là BSC – ERP có chữa cho mình khỏi bệnh không? Nó thật sự cần thiết? Cần thiết ở mức độ nào? Bản th