4 CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ CỦA CEO - Bài 2: Chức năng tổ chức (phần 1)

 

Chức năng tổ chức

LB: khi nghe em vạch ra rõ được phần chiến lược anh thấy hợp lý, ngay từ đầu mục tiêu của anh vẫn không thay đổi nhưng để đi đến mục tiêu đó thì anh chưa vạch ra được chiến lược và tổ chức bộ máy để chiến đấu cho nó, vì vậy nên bao năm qua anh cứ phải loay hoay “chạy cơm từng bữa”. Tiếp theo ta phải làm gì?

KM: Trong chức năng hoạch định đúng ra em đề cập luôn một số công cụ để làm chiến lược như BSC – Balance scorecard – KPI – OKR. Nhưng em nghĩ rằng thôi cứ để nó ở chức năng tổ chức khi muốn nhấn mạnh đến việc xây dựng bộ máy.

Em nói sơ qua về BSC – không phải tổ chức nào cũng đè BSC ra làm là được, nó đòi hỏi nhiều yếu tố; trong đó 2 yếu tố chính là con người và hệ thống vận hành cũng như văn hóa doanh nghiệp.

Balanced scorecard (BSC) - là một hệ chống chỉ số ở tầm chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và chắc chắn qua cả 4 khía cạnh:
· Tài chính.
· Khách hàng.
· Quy trình nội bộ.
· Đào tạo và phát triển.
Nhưng nếu chỉ là 4 yếu tố này được đưa ra một cách rời
rạc thì rõ ràng sẽ chẳng giúp gì nhiều cho doanh nghiệp
trong việc lập chiến lược theo mô hình BSC.
Ý em muốn nói là cả 4 yếu tố này phải được gắn kết với
nhau, kể cả lựa chọn những KPIs phù hợp cho 4 khía cạnh
trên.

 Được thực hiện qua 9 bước.

Kham khảo:

CEO - BALANCE SCORECARD (BSC) CIO - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) (welcome-minh-cdo.blogspot.com).

Tiếp theo là KPIs và OKR đây cũng là công cụ giúp đo lường hiệu suất. Cái này mỗi doanh nghiệp nên tự xây dựng cho phù hợp với doanh nghiệp của mình đừng bê nguyên si từ doanh nghiệp khác vào để làm cho có.

Tất nhiên trong phần BSC bản thân nó đã có những tiêu chí để đo lường. Tất cả những thay đổi thuộc 1 trong 4 yếu tố Khách hàng, Tài chính, Quy trình, Đào tạo và phát triển; đều ảnh hưởng đến các yếu tố còn lại. Đó mới là sự liên kết “có chất lượng” chứ mạnh yếu tố nào thay đổi thì chỉ có bản thân nó thì không có sự gắn kết như vậy xem như BSC thất bại.

KM nói tiếp – anh hiểu rằng tất cả những công cụ để triển khai ngày nay để đạt được hiệu quả tốt anh cần có sự hỗ trợ của CNTT; thay vì mày mò làm bằng tay sẽ mất nhiều thời gian chưa kể sự chính xác và hiệu quả không cao – cái nhìn thấy khi làm bằng tay là giảm về chi phí; nhưng đó chỉ là cái nhìn ngắn hạn chế; anh xây dựng doanh nghiệp thì việc bỏ ra tiền đầu tư cho bộ máy hoạt động hiệu quả thì thời gian và các nguồn lực khác cũng phải tính thành chi phí. Hãy mạnh dạn đầu tư cho CNTT để hệ thống của anh đủ mạnh cạnh tranh.

LB: Nghe hay đó, anh thấy bên Tào Tháo ban bệ rất hoành tráng, anh muốn áp mô hình tổ chức của mình như vậy liệu có được không?

 

KM: ý anh là vẽ sơ đồ tổ chức như bên Tào Tháo, nhiều ban bệ rồi tuyển dụng người ngồi vào đó?

LB: em thấy sao, anh thích sự hoành tráng như vậy.

KM: tất cả phải bám vào chiến lược của anh; cộng với giá trị cốt lõi nữa, anh không thể xây dựng một sơ đồ tổ chức theo kiểu bê nguyên si của Tào Tháo trong khi chiến lược của anh khác, Tào Tháo khác. Giá trị cốt lõi của anh là “Nhân” chú trọng đến phát triển con người; trong khi Tào Tháo là “Thiên” vốn thuận lợi hơn anh do bộ máy và nguồn lực đã trải qua nhiều năm chinh chiến hình thành văn hóa làm việc khác nhau.

Nên anh không thể vẽ sơ đồ tổ chức rồi lắp đầy nó trong khi sơ đồ này chẳng liên quan gì đến chiến lược của anh thì đó là sự hoang phí và chỉ mang tính “đóng tuồng”.

LB: Vậy phải làm sao?

KM: Trong phần chiến lược anh đã đưa ra làm như thế nào thì bây giờ hãy mở rộng câu hỏi:

-     Để đạt được mục này cần cái gì?

-     Với lực lượng hiện tại làm được gì?

-     Cần thiếu gì để có thể làm được?

-     Thời gian bao lâu?

-     Chi phí bao nhiêu?

-     Làm được việc này cần năng lực như thế nào?

-     Phần đào tạo ra sao để đáp ứng?

-     Tuyển ai? Tuyển như thế nào? Trả lương họ ra sao?

-     Sơ đồ tổ chức đó có thể hiện luôn con đường tiến thân hay không?

-     Xây dựng đội ngũ kế thừa ra sao?

-     …

Phần tổ chức còn nhiều việc em sẽ trình bày vào phần sau. Giờ đi nhậu thôi … mà quên đi cà phê vì em không biết nhậu.