CEO - BALANCE SCORECARD (BSC) CIO - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)

CEO - BALANCE SCORECARD (BSC)

CIO - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)

 

Khi tôi tìm hiểu về ERP và BSC tôi nhận ra rằng có một số điểm chung, mà tôi có thể tạm gọi là 2 mối quan tâm của CIO cho ERP và CEO cho BSC.

Tất nhiên mọi sự so sánh đều khập khiễng, nhưng hãy tạm gác qua những cái khập khiễng đó, để thấy được những điểm chung thú vị khi triển khai thực tế 2 vai trò và 2 mối lo lắng.

 VẤN ĐỀ 1: PHƯƠNG PHÁP LUẬN

 Anh bắt đầu bài viết khi nêu ra một số điểm chung khi triển khai BSC – ERP và vai trò của CEO – CIO.

Vấn đề đầu tiên anh nêu ra chính là phương pháp luận.

Anh cam đoan là có những công ty, doanh nghiệp khi triển khai BSC – ERP mà vẫn chưa hiểu rõ nó là gì.

Chỉ cảm giác là nó cấp thiết, nó sẽ giúp doanh nghiệp thoát khỏi cái cảnh hiện nay.

Hay nói một cách khác là doanh nghiệp cảm giác mình bị “bệnh” cần phải uống thuốc là BSC – ERP mà chưa thật sự hiểu là BSC – ERP có chữa cho mình khỏi bệnh không? Nó thật sự cần thiết? Cần thiết ở mức độ nào? Bản thân thuốc đó ra sao? Ai có thể kê toa? Liều lượng như thế nào? Tốn bao nhiêu thời gian, bao nhiêu nguồn lực (nguồn lực nói chung bao gồm tài chính, con người, công cụ …) vv…

Hoàn toàn bỏ ngõ chỉ mong chờ một điều kỳ diệu đến từ BSC – ERP mà chưa tìm hiểu kỹ, hoặc đâu đó thấy ông “hàng xóm” dùng thuốc đó nói rằng hiệu nghiệm nên cũng muốn hiệu nghiệm cho chính bản thân mình.

Thôi không diễn giải dài dòng nữa anh bắt đầu:

Phương pháp luận cho BSC

Vào đầu thập niên 1990, hai Giáo sư Tiến sĩ Kaplan & Norton của trường Đại học Harvard đã nhận thấy một vấn đề khá nghiêm trọng, đó là rất nhiều công ty có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Chỉ số tài chính chỉ giúp cho chúng ta biết điều gì đã xảy ra trong quá khứ, nơi mà hoạt động kinh doanh đã xảy ra, nhưng không có tính dự đoán về tương lai hoạt động của doanh nghiệp.

Đó là lí do Kaplan và Norton phát triển mô hình Balanced scorecard (BSC) - là một hệ chống chỉ số ở tầm chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và chắc chắn qua cả 4 khía cạnh:

·       Tài chính.

·       Khách hàng.

·       Quy trình nội bộ.

·       Đào tạo và phát triển.

Nhưng nếu chỉ là 4 yếu tố này được đưa ra một cách rời rạc thì rõ ràng sẽ chẳng giúp gì nhiều cho doanh nghiệp trong việc lập chiến lược theo mô hình BSC.

Ý anh muốn nói là cả 4 yếu tố này phải được gắn kết với nhau, kể cả lựa chọn những KPIs phù hợp cho 4 khía cạnh trên (anh sẽ nói KPIs ở vấn đề khác trong loạt bài này).

Vậy để triển khai hệ thống BSC theo tổ chức BSI của Mỹ thì quá trình này bao gồm 9 bước như sau:

Bước 1: Khảo sát hiện trạng.

Quá trình triển khai BSC bắt đầu từ việc phân tích tổng thể và đánh giá thực trạng doanh nghiệp, từ tầm nhìn, sứ mệnh, kỳ vọng khách hàng, SWOT, năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh), chiến lược, hệ thống, quy trình, con người, văn hóa, … doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể, thành lập ban chiến lược và chuyển đổi, khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo với các thông điệp truyền thông rõ ràng. Ngoài ra, phương pháp luận về cách thức triển khai BSC phải được làm rõ và đồng bộ hóa cho tất cả vị trí then chốt.

Đối với bước này, công ty sử dụng các công cụ phân tích chiến lược (McKinsey 7S Framework, SWOT, TOWS, Porter’s Five Forces, Ansoff Matrix, Competitive Analysis, VRIO…), thông qua bảng câu hỏi thu thập dữ liệu, khảo sát online, phỏng vấn trực tiếp, tham vấn ý kiến.

Mô hình Tư duy hệ thống & Chiến lược

 

Mô hình 7S McKinsey

Bước 2: Khung chiến lược.

Trên cơ sở phân tích bức tranh tổng thể, doanh nghiệp lựa chọn 3- 4 chiến lược để giúp đạt được tầm nhìn đã đặt ra. Các chiến lược này phải thỏa nguyên tắc giúp tận dụng hoặc xây dựng, phát triển năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh) riêng của doanh nghiệp.

Để lựa chọn được các chiến lược phù hợp, doanh nghiệp cần phải dựa vào các tiêu chí sau:

• Giúp tận dụng hoặc phát triển năng lực lõi (lợi thế cạnh tranh) của Doanh nghiệp.
• Dựa trên các yếu tố quyết định thành công ngành Doanh nghiệp đang tham gia.
• Không đánh vào điểm mạnh, mà đánh vào điểm yếu của đối thủ.
• Giúp tận dụng cơ hội trên thị trường.
• Không bị giới hạn bởi nguồn lực hiện có.
• Giúp đạt được tầm nhìn của Doanh nghiệp trong dài hạn

 

Bước 3: Mục tiêu chiến lược.

Bước này sẽ giúp doanh nghiệp trả lời 2 câu hỏi:

• Doanh nghiệp cần phải đạt được những mục tiêu gì để giúp chiến lược đã lựa chọn thành công?
• Các kết quả sơ bộ nào để có thể đánh giá chiến lược này thành công?

Ứng với mỗi chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp xác định các mục tiêu cần đạt được theo 04 phương diện của BSC:

• Tài chính 
• Khách hàng
• Quy trình 
• Học hỏi và phát triển

 Mô hình lựa chọn chiến lược theo 04 phương diện BSC

Các mục tiêu này được liên kết chặt chẽ theo quan hệ nhân quả, thông qua các đường kết nối dẫn từ phương diện học hỏi và phát triển, tạo thành một sơ đồ chiến lược thành phần. Mỗi sơ đồ này sẽ đại diện cho một chiến lược mà doanh nghiệp đã chọn.

Mô hình xây dựng Bản đồ chiến lược thành phần

Mục tiêu chiến lược nên đặt bắt đầu bằng các từ khóa:

• Tăng …
• Giảm …
• Tối ưu hoá …
• Tối đa hoá …
• Tối thiểu hoá …
• Cải thiện …
• Xây dựng …
• Duy Trì …

 

Bước 4: Bản đồ chiến lược.

Các sơ đồ chiến lược thành phần này sẽ được hợp nhất để tạo thành sơ đồ chiến lược cấp công ty theo 4 phương diện của BSC. Theo thực tiễn triển khai, danh mục các mục tiêu chiến lược cấp công ty không nên vượt quá 16 mục tiêu, nhằm đảm bảo tính tập trung nguồn lực để hiện thực hóa các mục tiêu này.

Mô hình hợp nhất các Bản đồ chiến lược thành phần thành Bản đồ chiến lược cấp công ty

 

Bước 5: Thước đo kết quả.

Chỉ tiêu đo lường giúp trả lời câu hỏi “làm sao biết doanh nghiệp đã thực hiện thành công một mục tiêu chiến lược nào đó? Nó được thể hiện qua thông số nào?”. Hiệp hội BSC Hoa Kỳ luôn nhấn mạnh thông điệp “Measure what matters!” (“Hãy tập trung đo lường những gì quan trọng!”). Do vậy, ứng với mỗi mục tiêu chiến lược trên sơ đồ chiến lược cấp công ty, cần chọn một số tiêu chí đo lường then chốt.  Ứng với từng tiêu chí đo lường, doanh nghiệp cần xác định rõ:

• Chỉ tiêu cụ thể mang tính con số (Target)
• Trọng số
• Tần suất đo lường
• Đơn vị cung cấp thông tin đo lường
• Phương pháp đo lường
• Thang điểm đánh giá

Các thước đo cần phải đảm bảo được 3 quy tắc:

• Có thể thu thập dữ liệu kịp thời cho các kỳ đánh giá.
• Dữ liệu đảm bảo tính khách quan và chính xác.
• Doanh nghiệp cần có hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ công tác thu thập, tổng hợp và truy xuất dữ liệu. Điều này giúp Ban lãnh đạo luôn có “dữ liệu sống” để đưa ra các quyết định điều hành phù hợp.

Mô hình gắn kết Phương diện – Mục tiêu – Thước đo – Giải pháp

 

Bước 6: Hành động – xây dựng giải pháp chiến lược

Để giúp đạt các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược, doanh nghiệp cần xây dựng một danh mục các giải pháp chiến lược trọng tâm. Ban chiến lược và chuyển đổi cần phối hợp cùng các đơn vị đầu mối để xây dựng một kế hoạch tổng thể với sự phân công rõ ràng, đảm bảo có “tư lệnh” chịu trách nhiệm 100% cho các giải pháp chiến lược trọng tâm hoặc dự án mình phụ trách. Công tác truyền thông nội bộ rất quan trọng trong giai đoạn này, nhằm giúp tất cả bộ phận và vị trí then chốt hiểu rõ tầm quan trọng cũng như sự gắn kết giữa các giải pháp trọng tâm, gắn chiến lược với các hành động cụ thể hàng ngày cần làm.

Danh mục các giải pháp chiến lược (KSI) mà doanh nghiệp xây dựng chủ yếu bao gồm 02 cấu phần:

• Danh mục tất cả dự án, giải pháp cần thực hiện để giúp đạt được các mục tiêu chiến lược trên Bản đồ chiến lược cấp công ty.
• Ứng với các vấn đề then chốt Doanh nghiệp đang gặp phải, tiến hành định nghĩa rõ và đúng vấn đề, xác định nguyên nhân gốc rễ, đề ra giải pháp cải thiện.

Ứng với mỗi dự án, cần xác định rõ:

• Ai là “Tư lệnh” chịu trách nhiệm 100% cho dự án đó.
• Mục tiêu & kết quả cụ thể.
• Thời hạn hoàn thành, tiến độ, ngân sách, nguồn lực hỗ trợ.

 

 

Bước 7: Phân tích kết quả - Ứng dụng phần mềm

Nhằm theo dõi việc triển khai các mục tiêu chiến lược và giải pháp trọng tâm một cách chính xác, kịp thời và hiệu quả, công tác ứng dụng phần mềm đo lường là rất cần thiết. Nó giúp hợp nhất và thông suốt các thông tin riêng lẻ từ nhiều bộ phận, tạo bức tranh tổng thể, phục vụ cho công tác điều hành và chỉ đạo kịp thời của ban lãnh đạo thông qua việc hiển thị các thông số cụ thể.

Bước 8: Phân bổ và đồng bộ.

Các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược cấp công ty được phân bổ xuống các cấp thấp hơn, từ phòng ban đến cá nhân. Đồng thời, các giải pháp chiến lược trọng tâm cũng được phân bổ cụ thể đến từng bộ phận và cá nhân, với trách nhiệm và thời hạn thực hiện rõ ràng. Từng thành viên sẽ hiểu rõ mối quan hệ gắn kết giữa những việc hàng ngày mình làm góp phần như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức, giúp tạo động lực và tinh thần làm việc tập thể tốt hơn cho nhân viên.

Nếu bạn không truyền tải được nội dung BSC một cách rõ ràng và dễ hiểu xuống đến mọi nhân viên thì coi như mục đích “Communication Tool/ Công cụ truyền thông” của BSC đã thất bại. Một số phương pháp có thể sử dụng để đạt được mục đích này:

• Offline training: Các buổi họp toàn công ty với mục đích truyền tải ý nghĩa và nội dung BSC Corporate Level/ Mức độ phối hợp
• Email/ Thư điện tử
• Intranet/ Mạng nội bộ
• Elearning/ Giáo dục qua mạng
• Poster/ Tranh cổ động

Mô hình phân bổ từ cấp công ty xuống phòng ban & cá nhân

Mô hình phân bổ từ cấp công ty xuống phòng ban & cá nhân

 

Bước 9: Đánh giá thực hiện – hiệu chỉnh.

Hệ thống BSC/KPIs mà Doanh nghiệp vừa xây dựng chỉ là “viễn cảnh trong phòng thí nghiệm”. Khi môi trường kinh doanh thay đổi, nguồn lực thay đổi,…chiến lược của Doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo. Điều này sẽ phải khiến cho hệ thống BSC/KPIs thay đổi một cách linh hoạt. Một trong những dấu hiệu nhận biết hệ thống BSC/KPIs có thành công hay không đó chính là thời gian đội ngũ điều chỉnh BSC/KPIs mất bao lâu khi chiến lược, mục tiêu của Doanh nghiệp thay đổi.

Bước này đòi hỏi Doanh nghiệp trả lời những câu hỏi then chốt sau:
• Những giải pháp đang thực thi có giúp Doanh nghiệp từng bước đạt được các mục tiêu chiến lược không?
• Năng lực thực thi chiến lược hiệu quả hay không?
• Chiến lược lựa chọn có hiệu quả không?
• Tổ chức có đang đo đúng thứ cần đo không?
• Quá trình quản trị sự thay đổi & tái cấu trúc của tổ chức tốt chưa?
• Ban Lãnh Đạo có sử dụng các thông số đo lường trên dashboard để đưa ra các chỉ đạo phù hợp chưa?

(Kham khảo và sử dụng một số bài viết trên internet)

 

PHƯƠNG PHÁP LUẬN ERP

Anh viết về phần này sẽ không đi sâu vào kỹ thuật, giành cho cấp độ quản lý.

Khi triển khai một hệ thống ERP thì các ông lớn trong lĩnh vực này có đưa ra phương pháp luận riêng.

Đây là những cách làm, những bước để triển khai ERP đã được chứng minh thực tiễn trên chính những công ty này đến khách hàng. Nó bao gồm những bước từ bắt đầu cho đến khi kết thúc dự án ERP.

Trong khuôn khổ bài này anh chỉ đưa ra 2 phương pháp luận của 2 ông lớn trong lĩnh vực ERP là SAP và Oracle.

 Phương pháp luận SAP:

Phương pháp ASAP bao gồm 5 bước:

Bước 1: Chuẩn bị.

Mục đích của giai đoạn này là lên kế hoạch và chuẩn bị cho việc triển khai. Giai đoạn này cần xác định mục tiêu dự án, phạm vi và phương pháp triển khai. Quản lý dự án sẽ thành lập đội dự án, hoàn chỉnh kế hoạch dự án và phát triển các chính sách và thủ tục quản lý dự án.

 Bước 2: Thiết kế quy trình

Mục tiêu của giai đoạn này là tạo ra mô tả quy trình nghiệp vụ, một tài liệu chi tiết từ kết quả đạt được trong giai đoạn yêu cầu. Mô tả quy trình nghiệp vụ chi tiết các yêu cầu quy trình kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như cấu hình, giao diện, chuyển đổi và các quan tâm về bảo mật.

Bước 3: Thực hiện

Mục đích của giai đoạn này là triển khai yêu cầu quy trình và kinh doanh dựa trên mô tả quy trình Kinh doanh. Các hoạt động bao gồm cấu hình một hệ thống SAP, phát triển các giao diện, chuyển đổi và cải tiến cho SAP (như báo cáo đặc thù, màn hình và chức năng bổ sung); kiểm tra đơn vị (unit test) và thử nghiệm tính tích hợp (integration test). Cũng bao gồm cả cài đặt hệ thống đảm bảo chất lượng và hệ thống chính thức của SAP, viết tài liệu hướng dẫn sử dụng và ghi nhận các quá trình, và phát triển các thiết lập về quyền truy nhập (bảo mật) SAP.

Bước 4: Chuẩn bị cuối cùng (trước khi chạy)

Mục đích của giai đoạn này là hoàn thành các hoạt động chuẩn bị cuối cùng trước khi chạy thật, bao gồm cả việc thử nghiệm hệ thống, đào tạo người dùng, quản lý hệ thống, triển khai và các hành động dứt điểm. Giai đoạn chuẩn bị cuối cùng này được dùng được giải quyết tất cả các vấn đề phát sinh quan trọng.

 

Bước 5: Đưa vào chạy và hỗ trợ (chạy thật và hỗ trợ bảo trì)

Mục đích của giai đoạn này là:

Đảm bảo thành lập được một đội hỗ trợ hiệu quả

Giúp khách hàng trong việc hỗ trợ hệ thống thật trong vòng 1 tháng cho đến lần đóng kỳ đầu tiên

Giúp hoàn thành việc đào tạo người sử dụng

Đảm bảo rằng kiến thức được chuyển giao hoàn toàn từ đơn vị triển khai sang phía khách hàng.

 Phương pháp luận Oracle.

Với Oracle việc triển khai bao gồm 6 bước

Bước 1: Chuẩn bị

Tất cả các dự án ERP đều bắt đầu từ giai đoạn tìm hiểu và lập kế hoạch, bao gồm nghiên cứu và lựa chọn hệ thống, hình thành nhóm dự án và xác định các yêu cầu hệ thống chi tiết.

Nhóm phát triển dự án sẽ đảm nhận các vai trò khác nhau liên quan đến việc thực hiện, bao gồm xây dựng kế hoạch dự án và deadline, đảm bảo rằng các nguồn lực được phân bổ đầy đủ, đưa ra các quyết định và thiết kế sản phẩm cũng như quản lý dự án hàng ngày.

Các nhóm phát triển dự án ERP thường bao gồm nhà tài trợ điều hành, giám đốc dự án và đại diện của bộ phận sẽ sử dụng hệ thống nhằm đảm bảo rằng dự án nhận được các nguồn lực cần thiết và cung cấp sự hỗ trợ để thực hiện các thay đổi trong toàn bộ tổ chức. 

Bước 2: Thiết kế

Giai đoạn thiết kế hoạt động từ các yêu cầu chi tiết và sự hiểu biết về quy trình công việc để phát triển một thiết kế chi tiết cho dự án ERP mới. Điều này bao gồm thiết kế quy trình làm việc mới, hiệu quả hơn và các quy trình kinh doanh khác tận dụng lợi thế của hệ thống.

Phân tích nhu cầu của doanh nghiệp và dựa trên yêu cầu điều chỉnh chi tiết để phát triển thiết kế dự án ERP. Nhóm phát triển có thể trình bày các lỗ hổng cho đối tác thực hiện hoặc nhà cung cấp của mình, đồng thời yêu cầu họ đưa ra các giải pháp tiềm năng.

Bước 3: Xây dựng.

Khi được trang bị các yêu cầu thiết kế rõ ràng thì có thể bắt đầu giai đoạn phát triển. Điều này liên quan đến việc định cấu hình và tùy chỉnh phần mềm để hỗ trợ các quy trình mới. Có thể bao gồm phát triển tích hợp với bất kỳ ứng dụng kinh doanh hiện có nào khác của tổ chức mà hệ thống ERP sẽ không bị thay thế. Song song với việc phát triển phần mềm, nhóm phát triển nên xây dựng các tài liệu đào tạo để giúp người dùng thích nghi với hệ thống mới. Lập kế hoạch di chuyển dữ liệu, xác định dữ liệu nào sẽ di chuyển trong giai đoạn này, tránh việc di chuyển đồng loạt tất cả dữ liệu lịch sử, rất nhiều dữ liệu có thể không liên quan.

Bước 4: Kiểm nghiệm thử

Kiểm thử và phát triển hệ thống có thể được diễn ra đồng thời. Ví dụ nhóm dự án có thể kiểm tra các phân hệ và tính năng cụ thể, phát triển các bản sửa lỗi, điều chỉnh dựa vào kết quả kiểm thử và kiểm tra lại. Hoặc có thể kiểm thử trên một phân hệ trong khi đang phát triển các phân hệ khác. Việc kiểm tra ban đầu có thể bắt đầu từ các tính năng cơ bản của hệ thống và sau đó nên kiểm tra tổng thể hệ thống, bao gồm việc cho phép nhân viên kiểm tra hệ thống cho tất cả các hoạt động hàng ngày của họ. Giai đoạn này cũng nên bao gồm kiểm tra chuyển đổi dữ liệu và đào tạo người dùng cuối.

Hầu hết các nhà cung cấp đều cung cấp các tài nguyên trước và sau khi triển khai để hỗ trợ việc đào tạo người dùng, tuy nhiên tổ chức cũng cần chuẩn bị các tài liệu đào tạo đã được tạo ra trong giai đoạn phát triển. Nó là những nguồn tài nguyên có giá trị cho việc hỗ trợ người dùng cuối sử dụng hệ thống sau này.

 

Bước 5: Triển khai

Ngày hệ thống bắt đầu vận hành đánh dấu cột mốc rất quan trọng của dự án. Do đó cần phải lập kế hoạch công việc rõ ràng nhằm đảm bảo đưa hệ thống vào vận hành thành công. Hãy chuẩn bị cho các vấn đề tiềm ẩn có thể phát sinh vì dữ liệu di chuyển nhiều nơi và người dùng chưa quen với hệ thống dù trước đó bạn đã cố gắng chuẩn bị kỹ cho sự thay đổi này. Đội dự án phải sẵn sàng để giải đáp các thắc mắc của người dùng, giúp họ làm quen với phần mềm và sửa lỗi nếu phát sinh. Đối tác triển khai hệ thống phải sẵn sàng để sửa lỗi nếu có. Sẽ cần thời gian để người dùng quen với hệ thống mới và nâng cao hiệu suất sử dụng như mong đợi ban đầu.

Một số dữ liệu có thể được chuyển đổi trước khi vận hành hệ thống nhưng số khác sẽ cần được chuyển đổi ngay sau thời điểm vận hành như các giao dịch đang diễn ra.

Một vài tổ chức áp dụng triển khai đồng thời các phân hệ của hệ thống ERP, số khác lại tập trung vào những phân hệ hoặc quy trình có mức độ ưu tiên cao, các tính năng còn lại sẽ được triển khai ở giai đoạn sau. Một vài tổ chức khác cho phép sử dụng song song hệ thống cũ và mới để giảm thiểu rủi ro, tuy nhiên phương thức này có thể làm tăng chi phí dự án và giảm hiệu suất cho người dùng.

 

Bước 6:  Hỗ trợ và cập nhật

Hỗ trợ vận hành tốt sẽ làm người dùng cảm thấy hài lòng và đảm bảo doanh nghiệp đạt được lợi ích mong muốn. Đội dự án vẫn sẽ chịu trách nhiệm cho hệ thống ERP giai đoạn này, nhưng sẽ tập trung nhiều vào việc lắng nghe các phản hồi từ người dùng và điều chỉnh lại hệ thống theo nhu cầu. Có thể cần một số phát triển và cấu hình bổ sung khi các tính năng mới được thêm vào hệ thống. Nhân viên mới cũng cần được đào tạo để sử dụng giai đoạn này.

Nếu lựa chọn giải pháp ERP tại chỗ, bạn sẽ cần phải cập nhật phần mềm định kỳ và thậm chí cần phải nâng cấp phần cứng theo thời gian. Nếu sử dụng giải pháp ERP trên nền tảng đám mây, việc cập nhật sẽ được thực hiện tự động bởi đối tác cung cấp giải pháp ERP.

 CEO đối với BSC – CIO đối với ERP

Vấn đề thứ 1 cả với vai trò CEO và CIO đều phài hiểu rõ phương pháp luận của dự án chiến lược cần triển khai.

Vì nếu không hiểu rõ được mình cần phải làm gì, thì khác nào đi trong mò mẫm.

Khi hiểu rõ được phương pháp luận, thì sẽ có được một cái nhìn tổng quan về dự án chiến lược mà trách nhiệm của CEO – CIO phải theo sát.

Đó cũng chính là các gạch đầu dòng cho CEO – CIO đưa ra những câu hỏi, những hỗ trợ, những đánh giá khi làm việc với đội ngũ tham gia.

Bản thân CEO – CIO sẽ ít bị vẽ vời bởi các tư vấn hay những bên đưa giải pháp.

 VẤN ĐỀ 2: QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI

 Khi triển khai hệ thống BSC hay ERP, thì một vấn đề tối quan trọng chính là sự thay đổi.

Đối với BSC nó không đơn thuần chỉ là việc của CEO và đội ngũ làm chiến lược, nó cũng không chỉ ảnh hưởng đến cấp quản lý mà nó ảnh hưởng đến toàn bộ mọi thành phần trong doanh nghiệp.

Đối với ERP nó không đơn thuần chỉ là việc của CIO và phòng IT hay chỉ bao gồm các nhân vật trưởng các bộ phận tham gia vào dự án. ERP cũng ảnh hưởng đến toàn bộ mọi thành phần trong doanh nghiệp.

Rõ ràng với sự ảnh hưởng như vậy so với trước khi triển khai dự án BSC – ERP đó là một sự thay đổi, mà là sự thay đổi rất lớn nữa.

Nếu sự thay đổi đơn thuần chỉ là sự chấp hành mệnh lệnh thì nó đơn giản, nó không là như vậy mà nó còn mang tính cảm xúc. Đây là vấn đề khó khăn và là rào cản lớn khi triển khai BSC – ERP.

Vấn đề thường gặp phải là gì?

·      Đó là việc của một ban dự án không phải việc của chúng tôi.

·      Nó ảnh hưởng đến công việc của tôi nhiều quá.

·      Chúng tôi không muốn thay đổi gì, mọi thứ đang tốt.

·      Chúng tôi không có thời gian để tham gia vào dự án này đâu, chúng tôi đang phải làm những công việc chuyên môn đã chiếm hết thời gian rồi.

·      Mấy cái KPIs này chỉ khổ thêm chứ được gì đâu, bị kiểm soát mà sướng cái gì.

·      Tại sao phải đẻ thêm việc thế này mà có được tăng lương không?

·      Việc này nó làm đảo lộn cách làm việc của chúng tôi, chúng tôi không quen xử dụng những phần mềm này.

·      Và họ nói to nhỏ với nhau đại khái như “khi áp dụng xong cái BSC – ERP này thì có một số phải nghỉ việc do không còn đáp ứng”.

·      Cầu cho mọi thứ trở lại như cũ thôi.

Mặc cho CEO – CIO và một số ủng hộ nói rằng:

ü  Đây là việc làm tốt cho mọi người.

ü  Nó giúp tiết kiệm thời gian và công sức của toàn thể.

ü  Nó giúp chúng ta trở nên chuyên nghiệp.

ü  Các bạn yên tâm sẽ được đào tạo đầy đủ.

ü  Kể cả đe nẹt “ai không làm thì đi ra“.

ü  Khi chúng ta có hệ thống tốt thì các bạn được đánh giá đúng và từ đó thu nhập sẽ theo năng lực.

ü  …

Như vậy là chưa đủ để làm yên lòng và luôn có nhóm chống đối, nhóm chờ đợi và một nhóm mong muốn thể hiện tích cực tham gia.

 

Linh hồn của sự thay đổi John P. Kotter đưa ra 8 bước:

Bước 1 : Gia tăng tính cấp bách
Giai đoạn này làm xuất hiện nhu cầu của sự thay đổi. Mọi người đều cho rằng cần phải thay đổi.

Bước 2 : Lập đội tiên phong
Về bản chất là nhóm nòng cốt đủ thẩm quyền để dẫn dắt sự thay đổi đến thành công. Đội tiên phong phải có cách làm việc hợp lý, có cách họp nhóm hiệu quả nếu không thì bản thân những người trong đội tiên phong cũng có thể mất niềm tin khiến cho sự thay đổi thất bại ngay từ giai đoạn đầu.

Bước 3: Thiết lập tầm nhìn đứng đắn
Giai đoạn này đội tiên phong lập ra tầm nhìn là cái mà doanh nghiệp hướng tới.

Bước 4: truyền đạt để thu hút sự tham gia
Mọi người bị cuốn hút theo sự thay đổi. Người nào không thay đổi cảm thấy bất an và phải đi theo nhóm người đang thực hiện thay đổi.

Bước 5: Trao quyền
Mở rộng đội tiên phong thêm nhiều người cảm thấy tầm nhìn là đúng đắn để gia tăng những người thực hiện thay đổi.

Bước 6: Tạo ra thắng lợi ngắn hạn
Một thành công nho nhỏ trong quá trình thay đổi cũng phải được hò hét, phóng đại thật to để mọi người có động lực đi theo sự thay đổi. Bất cứ sự thất bại nào trong giai đoạn này cũng phải được chứng minh rằng nó là tất yếu, là có dự phòng trước, là không có vấn đề gì.

Bước 7: thực hiện và đừng dừng lại
Quyết tâm đi theo sự thay đổi, không được dừng lại nhìn về quá khứ để tiếc nuối. Mọi sự lừng khừng trong giai đoạn này đặc biệt là câp quản lý sự thay đổi đều khiến cho sự thay đổi đi vào bế tắc.

Bước 8: làm sự thay đổi trở nên bền vững
Đảm bảo rằng ta không quay lại hiện trạng cũ bởi quán tính. Kèo cột thật chắc, cắt đứt mọi con đường quay trở lại hiện trạng.

 

Anh giới thiệu thêm 1 mô hình quản lý sự thay đổi nữa của Kurt Lewin

Các bước trong mô hình thay đổi của Kurt Lewin 

1. Phá vỡ sự đông cứng

Vì nhiều người sẽ chống lại sự thay đổi, mục tiêu của giai đoạn này là tạo ra nhận thức rằng tình trạng hiện tại đang cản trở sự phát triển của tổ chức. Các hành vi, cách suy nghĩ, quy trình, con người và cấu trúc tổ chức cũ đều phải được kiểm tra, xem xét cẩn thận để cho nhân viên thấy sự cần thiết phải thay đổi đối với tổ chức để tạo ra hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. 

Giao tiếp đặc biệt quan trọng trong giai đoạn này, để nhân viên được thông báo về sự thay đổi sắp xảy ra, lí do của sự thay đổi và những lợi ích chúng sẽ mang lại cho mỗi nhân viên. Lí do là vì là càng biết nhiều về một thay đổi, con người sẽ càng cảm thấy sự cần thiết và cấp bách của nó, và càng có động lực để chấp nhận thay đổi.

2. Thay đổi

Lewin nhận ra rằng thay đổi là một quá trình trong đó tổ chức phải chuyển đổi hoặc chuyển sang trạng thái mới. Đây là lúc sự thay đổi trở thành hiện thực. Do đó, đây cũng là thời gian mà hầu hết mọi người đấu tranh với thực tế mới. Đây là khoảng thời gian đầy những sự không chắc chắn và sợ hãi, và do đó là bước khó thực hiện nhất. 

Trong bước thay đổi, mọi người bắt đầu tìm hiểu các hành vi, qui trình và cách suy nghĩ mới. Trong suốt quá trình này, nhân viên nên được nhắc nhở về các lí do cho sự thay đổi và cách chúng sẽ đem đến lợi ích cho họ sau khi thực hiện đầy đủ.

3. Tái đông cứng

Lewin gọi giai đoạn cuối của mô hình thay đổi của mình là đóng băng, nhưng nhiều người gọi nó là tái đông cứng để tượng trưng cho việc củng cố và ổn định trạng thái mới sau khi thay đổi. 

Lewin nhận thấy bước này là đặc biệt quan trọng để đảm bảo rằng mọi người không quay trở lại lối suy nghĩ cũ hoặc cách làm cũ trước khi thực hiện thay đổi. 

Tổ chức phải nỗ lực để đảm bảo sự thay đổi không bị biến mất; thay vào đó, nó cần phải được gắn kết vào văn hóa của tổ chức và được duy trì như là cách suy nghĩ hoặc hành vi được chấp nhận. 

Tổ chức thường sử dụng phần thưởng để khen thưởng cho những nỗ lực cá nhân để củng cố trạng thái mới; vì tin rằng mọi người có xu hướng lặp lại những hành vi nhận được phản hồi tích cực.

 Cuối cùng để kết lại cho vấn đề quản lý sự thay đổi, thực chất là một nghệ thuật, ngoài dựa vào các mô hình để thực hiện thì người lãnh đạo phải rất linh động trong việc xử lý các tình huống.

Suy cho cùng bất kỳ một sự thay đổi nào cũng tác động đến con người.

Thực chất con người luôn đối diện với sự thay đổi, có khi họ không nhận biết được, hoặc họ rơi vào sự thay đổi mà nó diễn ra “bình thường” đến độ đó là một chuyện ai cũng trải qua.

Anh kết thúc bằng một vấn đề cá nhân: đối diện với việc lớn lên lập gia đình, lấy vợ là một sự thay đổi. Có khi bản thân cũng chẳng nhận biết được nó như thế nào, thậm chí xem nó như là một việc “ai cũng trải qua”, bản thân mỗi người đối diện với nó cũng rất khác nhau.

Và bất kỳ sự thay đổi nào cũng kèm theo những lo lắng, những bất an, thậm chí chống đối. Nhưng khi bản thân nhận ra vấn đề, xác định chấp nhận nó thì sẽ có cách để giải quyết. (mặc dù lo lắng và nghi ngờ vẫn có thể luôn có) cho đến khi đạt được một kết quả khả quan, người ta sẽ có tinh thần và động lực để thực hiện.

 VẤN ĐỀ: CAM KẾT VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

 

Khi xây dựng hệ thống BSC – ERP đòi hỏi cam kết rất cao, cộng với việc ảnh hưởng văn hóa của doanh nghiệp quyết định sự thành công; nếu không thì dự án này rất dễ đắp chiếu – hoặc triển khai trong tình trạng thiếu hụt, khi xong thì không đáp ứng được yêu cầu đặt ra.

KHÍA CẠNH CAM KẾT:

Cam kết từ phía lãnh đạo và quản lý cấp trung:

·      Nhận thức tính cấp thiết phải thay đổi là tiền đề quan trọng cho việc khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý cấp trung. Doanh nghiệp cần có nhiều công cụ truyền thông nội bộ khác nhau để khẳng định cam kết này, giúp truyền lửa và tạo sự đồng lòng cho tất cả nhân viên bên dưới. Bất kỳ quá trình chuyển đổi nào cũng cần có thời gian và nguồn lực để thực thi. Chính sự nhất quán và kiên trì trong chỉ đạo là yếu tố then chốt quyết định thành công.

·      Cam kết còn thể hiện sự đồng hành, cùng nhau thực hiện đúng với trách nhiệm, giải quyết những khó khăn trong quá trình triển khai dự án BSC – ERP.

Cam kết từ phía đơn vị tư vấn – cung cấp triển khai BSC – ERP

Cam kết không chỉ đến từ một phía, ngay cả đơn vị tư vấn và triển khai dự án cũng cần có những cam kết. Trong nhiều trường hợp chính vì thiếu những cam kết mà dự án không đạt được yêu cầu đề ra; cộng với việc đổ lỗi lẫn nhau khi gặp khó khăn. Trên thực tế xảy ra những chuyện “bỏ của chạy lấy người” của các bên.

Những xung đột xảy ra thường ở những yếu tố sau:

-        Xung đột về vấn đề tài chính.

-        Xung đột về thời gian giữa 2 phía.

-        Xung đột về sự phối hợp làm việc.

-        Xung đột về các bên thứ 3 của 2 phía.

 

KHÍA CẠNH VĂN HÓA:

Không ngạc nhiên khi anh đưa ra yếu tố khía cạnh văn hóa khi triển khai BSC – ERP.

Có những trường hợp sẽ khó xây dựng, thậm chí là không thể xây dựng hệ thống BSC – ERP thành công do ảnh hưởng bởi khía cạnh văn hóa doanh nghiệp.

Điều tiên quyết đó là ban lãnh đạo đã thật sự xây dựng được văn hóa làm việc hướng đến kết quả và truyền thông đến tất cả nhân viên, dù là khối kinh doanh trực tiếp hay khối hỗ trợ. Khi tư tưởng được “đả thông”, mọi việc sẽ rất dễ dàng.