Đỗ Ngọc Minh

Đỗ Ngọc Minh CÁC DOANH NGHIỆP LỚN DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI NHƯ THẾ NÀO? Các công ty tốt nhất đảm bảo sự thay đổi có ý nghĩa và lãnh đạo bền vững thông qua một quá trình có cấu trúc và toàn diện. Dưới đây là các bước thực hiện chi tiết: 1. Xác định nhu cầu thay đổi: Mô tả: Đánh giá tình hình hiện tại và xác định lý do cần thay đổi. Điều kiện: Phân tích thị trường, đánh giá hiệu suất nội bộ, lắng nghe phản hồi từ nhân viên và khách hàng. Ví dụ: Công ty IBM nhận ra nhu cầu chuyển đổi từ sản xuất phần cứng sang cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin do sự thay đổi trong thị trường. 2. Tạo tầm nhìn rõ ràng: Mô tả: Phát triển một tầm nhìn mạnh mẽ và truyền cảm hứng cho tương lai. Điều kiện: Tầm nhìn phải cụ thể, đo lường được, khả thi, liên quan và có thời hạn (SMART). Ví dụ: Microsoft dưới thời Satya Nadella đã đặt ra tầm nhìn "Trao quyền cho mọi người và mọi tổ chức trên hành tinh đạt được nhiều hơn" để định hướng cho sự thay đổi chiến lược của công ty. 3. Xây

Đỗ Ngọc Minh THÁCH THỨC CHUYỂN GIAO QUYỀN LỰC TRONG CÔNG TY GIA ĐÌNH   Thách thức chính trong quá trình  chuyển giao quyền lực giữa các thế hệ, bao gồm 5 ý: 1.    Sự khác biệt về tầm nhìn và chiến lược: ·        Thế hệ tiếp theo có thể có quan điểm, ưu tiên khác với thế hệ trước. ·        Dẫn đến bất đồng và khó đạt được sự đồng thuận về định hướng phát triển doanh nghiệp. è      Sự khác biệt về tuổi tác – thế hệ sống dẫn đến những quan điểm khác nhau, rồi môi trường sinh sống, giáo dục, mức xuất phát cũng khác nhau dẫn đến khác biệt về tầm nhìn, về chiến lược phát triển doanh nghiệp. è      Một công ty giấy được truyền từ đời cha sang đời con; trong khi cha mong muốn xây dựng công ty theo hướng giấy cao cấp những cuộn giấy vệ sinh đắt gấp 3-4 lần so với các công ty khác; trong khi người con tiếp quản mong muốn mở rộng tập trung cho phân khúc thấp hơn để cạnh tranh. Lý do cậu con trai đưa ra hiện nay quá nhiều sự lựa chọn và giấy vệ sinh chỉ là một sản phẩm quốc dân nên khô

Đỗ Ngọc Minh VĂN HÓA DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH Phần lớn những doanh nghiệp vừa và nhỏ xuất phát từ quy mô gia đình. Nhất là trong bối cảnh ở Việt Nam – mô hình doanh nghiệp gia đình chiếm tỉ lệ lớn; Nhìn chung những doanh nghiệp thế này có những thuận lợi trong bước đầu nhờ sự gắn kết và tin tưởng, với những quyết định một người tập trung vào CHỦ. Đặc biệt với những quy mô nhỏ và địa bàn hoạt động tập trung. Những yếu tố mang tính gia đình khó thu hút được nhân tài khi sự ưu ái và những mối quan hệ giữa người trong gia đình và người bên ngoài khiến cho khó quản lý, khó mở rộng. Hơn nữa khi phát triển lâu dài thì vấn đề tìm người kế thừa, kế vị là một thách thức. Trong loạt bài về văn hóa doanh nghiệp do đặc thù của văn hóa gia đình trong doanh nghiệp ở Việt Nam cũng khá nhiều nên tôi đưa bài viết này vào. Văn hóa làm việc doanh nghiệp gia đình thường có những đặc điểm sau:   1.    Đặc điểm: ·        Quyền lực và quản lý tập trung vào gia đình, thường do người sáng lập hoặc

Đỗ Ngọc Minh CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN NHƯ THẾ NÀO? VÍ DỤ CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH Các tiêu chí đánh giá công việc trong thực tế: Trường hợp: Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên kinh doanh Tiêu chí đánh giá: 1.    Năng suất và hiệu quả công việc: ·        Số lượng khách hàng mới tiếp cận thành công trong tháng ·        Tỷ lệ chuyển đổi từ tiếp cận sang giao dịch thành công ·        Doanh thu bình quân mỗi khách hàng 2.    Chất lượng công việc: ·        Số lượng khiếu nại/phản hồi tiêu cực từ khách hàng ·        Mức độ hài lòng của khách hàng (thông qua khảo sát) ·        Số lượng giao dịch bị hủy/trả lại do lỗi của nhân viên 3.    Kỹ năng chuyên môn: ·        Khả năng thuyết trình, thuyết phục khách hàng ·        Kỹ năng đàm phán, đạt được những điều kiện tốt nhất cho công ty ·        Khả năng tư vấn và giải quyết các vấn đề của khách hàng 4.    Tinh thần làm việc nhóm: ·        Mức độ hỗ trợ và chia sẻ thông tin với các đồng nghiệp ·