Tại sao nhân viên không làm những gì họ được giao và phải làm gì về vấn đề này
Cuốn sách của Ferdinand F. Fournies đưa ra một luận điểm cốt
lõi: việc nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ phần lớn không phải do lỗi của họ
(như thiếu động lực hay thái độ kém) mà là do sự thất bại trong quản lý.
Tác giả đã tổng hợp 16 lý do chính cho sự yếu kém trong hiệu
suất công việc sau nhiều năm nghiên cứu và làm việc với hàng chục nghìn nhà quản
lý.
Thay vì đi tìm câu trả lời mơ hồ cho câu hỏi "Làm thế
nào để tạo động lực cho nhân viên?", cuốn sách tập trung vào câu hỏi cụ thể
hơn: "Tại sao nhân viên không làm những gì họ phải làm?". Từ đó, tác
giả chỉ ra rằng hầu hết các nguyên nhân đều có thể được kiểm soát và ngăn chặn
bởi nhà quản lý thông qua các hành động can thiệp cụ thể.
Cuốn sách giới thiệu một hệ thống quản lý mạnh mẽ gọi là
"Quản lý Phòng ngừa" (Preventive
Management). Hệ thống này chủ động sử dụng các biện pháp
can thiệp để ngăn chặn vấn đề phát sinh, thay vì chỉ phản ứng để giải quyết vấn
đề sau khi chúng đã xảy ra. Trọng tâm của phương pháp này là mối quan hệ nhân
quả trực tiếp giữa hành động của người quản lý và hiệu suất của nhân viên.
10 Tình Huống Hàng Đầu Khiến Nhân Viên Không
Hoàn Thành Công Việc
Dưới đây là 10 lý do phổ biến nhất khiến nhân viên không làm
những gì họ được giao, cùng với phân tích nguyên nhân, kế hoạch phòng ngừa và
bài học rút ra cho từng tình huống.
1. Họ không biết TẠI SAO họ nên làm điều đó
- Phân
tích nguyên nhân: Nhân viên không nhận thấy tầm quan trọng
của công việc hoặc không hiểu nó đóng góp như thế nào vào bức tranh chung
của tổ chức. Họ cũng có thể không thấy lợi ích cá nhân (như được đánh giá
tốt, tăng lương, thăng tiến) khi hoàn thành nhiệm vụ đó. Khi không biết
"tại sao", họ sẽ không quan tâm hoặc cho rằng công việc đó không
đáng để nỗ lực.
- Kế
hoạch phòng ngừa:
- Giải
thích "Bức tranh lớn": Luôn giải thích mục tiêu
cuối cùng của nhiệm vụ và nó ảnh hưởng đến các bộ phận khác, khách hàng
và mục tiêu chung của công ty như thế nào.
- Cá
nhân hóa lợi ích: Chỉ rõ cho nhân viên thấy việc hoàn
thành tốt nhiệm vụ sẽ mang lại lợi ích gì cho cá nhân họ, ví dụ như cơ hội
thăng tiến, được công nhận, hoặc đơn giản là tránh bị khiển trách.
- Thuyết
phục về lợi ích lâu dài: Đối với các nhiệm vụ khó
khăn hoặc nhàm chán, nhà quản lý phải nỗ lực thuyết phục về giá trị lâu
dài của việc hoàn thành chúng.
- Bài
học rút ra: Đừng chỉ ra lệnh, hãy truyền cảm hứng.
Nhân viên cần hiểu được ý nghĩa và lợi ích đằng sau mỗi nhiệm vụ để có thể
toàn tâm toàn ý thực hiện.
2. Họ không biết LÀM THẾ NÀO để làm điều đó
- Phân
tích nguyên nhân: Nhà quản lý thường mắc sai lầm khi cho
rằng "nói" đồng nghĩa với "dạy". Họ chỉ giải thích một
lần và giả định nhân viên đã biết cách làm mà không cho họ cơ hội thực
hành. Điều này dẫn đến việc nhân viên phải tự học hỏi qua sai lầm, gây tốn
kém thời gian, tiền bạc và có thể làm hỏng mối quan hệ với khách hàng.
- Kế
hoạch phòng ngừa:
- Đừng
chỉ nói, hãy đào tạo: Quá trình đào tạo phải bao gồm giải
thích, minh họa và quan trọng nhất là để nhân viên thực hành dưới
sự giám sát.
- Kiểm
tra sự hiểu biết: Sau khi hướng dẫn, hãy yêu cầu nhân
viên giải thích lại hoặc thực hiện thử nhiệm vụ để đảm bảo họ đã thực sự
hiểu.
- Cung
cấp tài liệu tham khảo: Chuẩn bị sẵn các hướng dẫn
bằng văn bản, video hoặc quy trình chuẩn để nhân viên có thể xem lại khi
cần.
- Bài
học rút ra: Đầu tư vào đào tạo không bao giờ là lãng
phí. Đảm bảo nhân viên có đủ kỹ năng là trách nhiệm cơ bản của nhà quản lý
để ngăn ngừa sai sót.
3. Họ không biết họ PHẢI LÀM GÌ
- Phân
tích nguyên nhân: Các mô tả công việc thường quá mơ hồ,
không nêu rõ các hành vi cụ thể cần thực hiện, tiêu chuẩn hoàn thành và thời
hạn chính xác. Nhân viên không biết "làm tốt" nghĩa là gì (ví dụ:
tỷ lệ lỗi 5% hay 0%?) hoặc khi nào chính xác là "bắt đầu" và
"kết thúc" một ngày làm việc. Điều này buộc họ phải đoán, dẫn đến
lãng phí và sai sót.
- Kế
hoạch phòng ngừa:
- Mô
tả công việc chi tiết: Thay vì các thuật ngữ
chung chung, hãy mô tả các hành vi cụ thể mà nhân viên phải thực hiện.
- Định
lượng kết quả: Xác định rõ ràng các tiêu chuẩn về số lượng,
chất lượng, chi phí và thời gian cho mỗi nhiệm vụ. Hãy cho họ biết
"hoàn thành" trông như thế nào.
- Viết
ra giấy: Tất cả các nhiệm vụ và tiêu chuẩn nên được
ghi lại thành văn bản để đảm bảo sự rõ ràng và nhất quán.
- Bài
học rút ra: Rõ ràng là sức mạnh. Một bản mô tả công việc
và mục tiêu chi tiết là công cụ quản lý hiệu quả nhất để loại bỏ sự phỏng
đoán và cải thiện hiệu suất.
4. Họ nghĩ cách của bạn sẽ không hiệu quả
- Phân
tích nguyên nhân: Nhân viên, đặc biệt là những người có
kinh nghiệm, có thể nghi ngờ về một phương pháp hoặc quy trình mới. Họ có
thể đã từng thất bại với cách tương tự trong quá khứ hoặc đơn giản là
không thấy được logic đằng sau nó. Nếu không được thuyết phục, họ sẽ thực
hiện một cách miễn cưỡng hoặc quay về cách làm cũ.
- Kế
hoạch phòng ngừa:
- Lắng
nghe ý kiến của họ: Hãy hỏi ý kiến của nhân viên về
phương pháp mới. Việc này cho phép bạn xử lý những nghi ngờ của họ ngay từ
đầu.
- "Bán"
ý tưởng, đừng chỉ "nói": Trách nhiệm của nhà quản
lý là phải giải thích một cách thuyết phục tại sao cách mới sẽ hoạt động.
- Cung
cấp bằng chứng: Sử dụng dữ liệu, các trường hợp thành
công trong quá khứ, hoặc các minh chứng cụ thể để chứng minh hiệu quả của
phương pháp mới.
- Bài
học rút ra: Sự đồng thuận quan trọng hơn sự tuân thủ.
Hãy thuyết phục nhân viên bằng logic và bằng chứng, thay vì áp đặt bằng
quyền lực.
5. Họ nghĩ cách của họ tốt hơn
- Phân
tích nguyên nhân: Nhân viên thường làm theo cách riêng
vì họ thực sự tin rằng cách đó hiệu quả hơn, nhanh hơn hoặc dễ dàng hơn. Đây
là một dạng "sáng tạo xấu" (bad innovation) – sự đổi mới dựa
trên nhận định cá nhân thiếu cơ sở, dẫn đến việc "phát minh lại sự thất
bại".
- Kế
hoạch phòng ngừa:
- Giải
thích lý do đằng sau quy trình chuẩn: Đảm bảo nhân viên
hiểu tại sao quy trình hiện tại được thiết lập như vậy và những rủi ro
khi làm khác đi.
- Khuyến
khích "sáng tạo tốt": Tạo ra một kênh chính thức
để nhân viên đề xuất ý tưởng cải tiến. Các ý tưởng này cần được đánh giá
và thử nghiệm cẩn thận trước khi áp dụng rộng rãi.
- Chia
sẻ kinh nghiệm từ thất bại: Công khai chia sẻ những
bài học từ các sai lầm trong quá khứ để nhân viên không lặp lại chúng.
- Bài
học rút ra: Khuyến khích sự sáng tạo có định hướng. Tạo
ra một môi trường nơi các ý tưởng được thảo luận và đánh giá, thay vì để
nhân viên tự ý thử nghiệm những phương pháp chưa được kiểm chứng.
6. Họ nghĩ việc khác quan trọng hơn
- Phân
tích nguyên nhân: Nhân viên có thể đang thực hiện một
công việc có mức độ ưu tiên thấp hơn vì họ thực sự tin rằng đó là việc
quan trọng nhất vào thời điểm đó. Nguyên nhân có thể do nhà quản lý không
truyền đạt rõ ràng về thứ tự ưu tiên hoặc thường xuyên thay đổi các
"dự án nóng" một cách đột ngột, gây ra sự hỗn loạn.
- Kế
hoạch phòng ngừa:
- Thiết
lập và truyền đạt thứ tự ưu tiên rõ ràng:
Luôn cho nhân viên biết đâu là nhiệm vụ quan trọng nhất cần tập trung.
- Thông
báo khi có thay đổi: Khi các ưu tiên thay đổi, hãy là người
đầu tiên thông báo cho nhân viên và giải thích lý do tại sao.
- Tránh
lạm dụng "ưu tiên hàng đầu": Nếu mọi thứ đều
là "khẩn cấp", thì sẽ không có gì là khẩn cấp cả. Điều này làm
giảm giá trị của các ưu tiên thực sự.
- Bài
học rút ra: Sự ưu tiên rõ ràng là kim chỉ nam cho hành
động. Nhà quản lý phải có trách nhiệm định hướng sự tập trung của nhân
viên vào những việc tạo ra giá trị lớn nhất.
7. Không có hệ quả tích cực nào cho họ khi làm
việc đó
- Phân
tích nguyên nhân: Hành vi của con người được củng cố bởi
các phần thưởng. Nếu một công việc được hoàn thành tốt mà không nhận được
bất kỳ sự công nhận nào (lời khen, sự cảm ơn, thưởng...), nhân viên sẽ dần
mất đi động lực để lặp lại hành vi đó. Nhiều nhà quản lý cho rằng lương là
đủ, nhưng thực tế lương chỉ giữ nhân viên ở lại chứ không thúc đẩy hiệu suất
vượt trội.
- Kế
hoạch phòng ngừa:
- Sử
dụng lời khen ngợi cụ thể và kịp thời: Đây là công cụ
khen thưởng mạnh mẽ, rẻ tiền và hiệu quả nhất. Hãy khen ngợi ngay khi bạn
thấy một hành vi tốt.
- Đừng
chờ đến khi dự án hoàn thành: Khen thưởng cả những tiến
bộ nhỏ trên đường đi để duy trì động lực.
- Tách
bạch giữa phản hồi tốt và xấu: Khi một báo cáo có 4 phần
tốt và 1 phần chưa tốt, hãy bắt đầu bằng việc công nhận 4 phần tốt trước
khi góp ý về phần còn lại.
- Bài
học rút ra: Những gì được khen thưởng sẽ được lặp lại.
Sự công nhận tích cực, dù là nhỏ nhất, là chất xúc tác mạnh mẽ để duy trì
và cải thiện hiệu suất làm việc.
8. Họ nghĩ rằng họ đang làm đúng
- Phân
tích nguyên nhân: Nhân viên không nhận ra mình đang làm
sai vì thiếu sự phản hồi (feedback) từ người quản lý. Họ có thể tiếp tục mắc
lỗi vì không ai chỉ cho họ thấy vấn đề. Đa số các phản hồi thường là tiêu
cực và đến quá muộn (ví dụ: "Báo cáo này sai rồi") sau khi công
việc đã hoàn thành và thiệt hại đã xảy ra.
- Kế
hoạch phòng ngừa:
- Cung
cấp phản hồi thường xuyên và kịp thời: Đừng đợi đến kỳ
đánh giá cuối năm. Hãy phản hồi ngay trong quá trình làm việc để có thể
điều chỉnh kịp thời.
- Phản
hồi phải cụ thể: Thay vì nói "Bạn làm chưa tốt",
hãy nói "Trong cuộc họp hôm nay, bạn đã ngắt lời người khác 3 lần.
Điều này làm gián đoạn dòng suy nghĩ của họ.".
- Sử
dụng cả ba loại phản hồi:
- Tích
cực: "Cảm ơn bạn đã hoàn thành báo cáo
đúng hạn."
- Tiêu
cực: "Bạn vẫn nâng đầu khi phát
bóng."
- Trung
tính: "Tôi không biết bạn có để ý không,
nhưng bạn nâng đầu trong 3 trên 5 cú phát bóng."
- Bài
học rút ra: Phản hồi là một món quà. Cung cấp phản hồi
thường xuyên, cụ thể và cân bằng là cách tốt nhất để giúp nhân viên hiểu
rõ về hiệu suất của mình và cách để cải thiện.
9. Họ được thưởng vì không làm đúng việc
- Phân
tích nguyên nhân: Các nhà quản lý thường vô tình khen
thưởng cho những hành vi xấu. Ví dụ:
- Nhân
viên làm việc khó kém sẽ được giao những việc dễ hơn.
- Nhân
viên hay phàn nàn sẽ ít bị giao những việc họ không thích.
- Người
làm việc kém hiệu quả lại nhận được nhiều sự chú ý của sếp (để "giúp
đỡ"), trong khi người làm tốt bị "bỏ mặc".
- Khi
nhân viên mắc lỗi, sếp lại là người sửa lỗi đó cho họ.
- Kế
hoạch phòng ngừa:
- Yêu
cầu nhân viên tự sửa lỗi của mình: Hỗ trợ khi cần nhưng đừng
làm thay.
- Đừng
"né" những nhân viên khó tính:
Tiếp tục giao việc khó và quản lý chặt chẽ hơn cho đến khi hiệu suất được
cải thiện.
- Khen
thưởng cho sự cải thiện: Thay vì chỉ khiển trách
khi nhân viên đi trễ 20 phút, hãy khen ngợi khi họ chỉ còn đi trễ 10
phút: "Tôi thấy bạn đã giảm 50% thời gian đi trễ, hãy tiếp tục nỗ lực.".
- Bài
học rút ra: Hãy cẩn thận với những gì bạn khen thưởng.
Đảm bảo rằng hệ thống (cả chính thức và phi chính thức) của bạn đang khuyến
khích những hành vi mong muốn, chứ không phải là những hành vi tiêu cực.
10. Họ bị phạt khi làm đúng việc
- Phân
tích nguyên nhân: Đôi khi, việc làm đúng lại dẫn đến những
kết quả tiêu cực không mong muốn cho nhân viên. Ví dụ:
- Nhân
viên đề xuất ý tưởng hay trong cuộc họp và kết quả là được "thưởng"
thêm một đống việc để hiện thực hóa ý tưởng đó.
- Nhân
viên làm việc nhanh và hiệu quả sẽ bị giao thêm việc, trong khi người làm
chậm lại có thời gian rảnh.
- Nhân
viên tuân thủ quy định và báo cáo với sếp thì luôn bị sếp la mắng về một
vấn đề nào đó.
- Kế
hoạch phòng ngừa:
- Loại
bỏ các hình phạt không chủ đích: Xem xét lại các quy
trình và hành vi quản lý của bạn để đảm bảo chúng không vô tình "trừng
phạt" những người làm tốt.
- Cân
bằng giữa tiêu cực và tích cực: Khi một công việc tốt đi
kèm với một hệ quả không mong muốn (ví dụ: làm thêm việc), hãy đảm bảo có
một phần thưởng tích cực khác để cân bằng lại, như một lời khen ngợi đặc
biệt, sự công nhận, hoặc cho họ làm một công việc dễ chịu hơn sau đó.
- Bảo
vệ nhân viên khỏi sự trừng phạt của đồng nghiệp:
Nếu một nhân viên bị đồng nghiệp chế giễu vì làm việc chăm chỉ, nhà quản
lý phải can thiệp và khen thưởng công khai cho nhân viên đó.
- Bài
học rút ra: Hãy biến việc làm đúng thành một trải nghiệm
tích cực. Nhà quản lý phải có trách nhiệm tạo ra một môi trường nơi sự nỗ
lực và hiệu quả được tưởng thưởng, chứ không phải bị trừng phạt.
Giải Pháp Cụ Thể Cho Doanh Nghiệp: Xây Dựng Hệ
Thống "Quản Lý Phòng Ngừa"
Để đảm bảo nhân viên làm đúng và hiệu quả công việc được
giao, doanh nghiệp cần triển khai hệ thống "Quản lý Phòng ngừa" một
cách có hệ thống. Hệ thống này gồm hai giai đoạn chính: Trước khi bắt đầu
công việc và Sau khi bắt đầu công việc.
Giai đoạn 1: Trước Khi Bắt Đầu Công Việc (Thảo
luận Lập kế hoạch Công việc)
Đây là bước can thiệp quan trọng nhất để ngăn chặn phần lớn
các vấn đề. Trước khi giao bất kỳ nhiệm vụ nào, người quản lý cần có một cuộc
thảo luận chi tiết với nhân viên, bao gồm các điểm sau:
1. B-1:
Cho họ biết họ phải làm gì: Mô tả công việc cụ thể, tiêu chuẩn hoàn
thành, khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc.
2. B-2:
Tìm hiểu xem họ có biết cách làm không: Đặt câu hỏi để kiểm tra kiến
thức và kỹ năng của họ. Nếu không, hãy đào tạo.
3. B-3:
Cho họ biết tại sao họ nên làm điều đó: Giải thích tầm quan trọng của
công việc và lợi ích cho tổ chức cũng như cá nhân họ.
4. B-4:
Thuyết phục họ rằng cách của bạn sẽ hiệu quả: Trình bày bằng chứng và
logic để họ tin tưởng vào phương pháp được giao.
5. B-5: Giải
thích tại sao cách của họ không tốt hơn (nếu có): Lắng
nghe ý kiến của họ, nhưng nếu cách của họ không phù hợp, hãy giải thích lý do một
cách tôn trọng.
6. B-6:
Cho họ biết việc gì là quan trọng hơn: Thiết lập thứ tự ưu tiên rõ
ràng nếu có nhiều nhiệm vụ.
7. B-7: Loại
bỏ các chướng ngại vật: Hỏi xem có rào cản nào có thể ngăn cản họ
hoàn thành công việc và cùng tìm cách giải quyết.
8. B-8: Loại
bỏ các hình phạt tiềm tàng khi làm đúng: Đảm bảo rằng việc hoàn thành tốt
công việc sẽ không dẫn đến hậu quả tiêu cực.
9. B-9:
Thiết lập các phần thưởng tích cực: Cho họ biết họ sẽ nhận được sự
công nhận gì khi làm tốt.
10.
B-10: Cảnh báo về hậu quả tiêu cực nếu làm
không tốt: Nêu rõ các biện pháp kỷ luật sẽ được áp dụng nếu hiệu suất
không đạt yêu cầu.
11.
B-11: Xem xét các giới hạn cá nhân: Đảm bảo
nhiệm vụ phù hợp với khả năng của nhân viên.
Giai đoạn 2: Sau Khi Bắt Đầu Công Việc (Theo dõi
và Hỗ trợ)
Quản lý không kết thúc sau khi giao việc. Giai đoạn này là hệ
thống "giao hàng" của Quản lý Phòng ngừa, đảm bảo công việc đi đúng hướng.
1. A-1:
Cung cấp phản hồi về hiệu suất: Thường xuyên cho nhân viên biết
họ đang làm tốt ở đâu và cần cải thiện ở đâu.
2. A-2:
Khen thưởng hiệu suất tốt: Ngay lập tức công nhận và khen ngợi những
nỗ lực và kết quả tốt.
3. A-3: Loại
bỏ các chướng ngại vật phát sinh: Luôn sẵn sàng hỗ trợ khi có vấn
đề mới nảy sinh.
4. A-4: Cập
nhật thứ tự ưu tiên: Thông báo kịp thời nếu có sự thay đổi về mức độ
quan trọng của các nhiệm vụ.
5. A-5: Loại
bỏ các hậu quả tiêu cực đối với hiệu suất tốt: Can
thiệp nếu thấy nhân viên bị "phạt" vì làm tốt.
6. A-6: Loại
bỏ các phần thưởng cho hiệu suất kém: Ngừng các hành vi vô tình khuyến
khích sự yếu kém.
7. A-7: Áp
dụng các hậu quả tiêu cực cho hiệu suất kém: Thực hiện các biện pháp
kỷ luật một cách nhất quán và công bằng khi cần thiết.
Với Vai Trò Là CEO: Thúc Đẩy Nhân Viên và Xây Dựng
Văn Hóa Hiệu Quả
Với vai trò là CEO, tôi sẽ tập trung vào việc xây dựng một hệ
thống và văn hóa nơi hiệu suất cao là điều tất yếu, dựa trên các nguyên tắc của
"Quản lý Phòng ngừa".
1. Truyền
đạt Tầm nhìn và "Lý do Tại sao": Nhiệm vụ hàng đầu của
tôi là đảm bảo mọi nhân viên, từ cấp cao nhất đến thấp nhất, đều hiểu rõ sứ mệnh
của công ty và vai trò của họ trong việc thực hiện sứ mệnh đó. Tôi sẽ thường
xuyên truyền thông về "bức tranh lớn" để mọi người biết "tại
sao" họ nên nỗ lực mỗi ngày.
2. Xây dựng
Năng lực Quản lý: Tôi sẽ đầu tư mạnh mẽ vào việc đào tạo tất cả
các cấp quản lý về 16 lý do gây ra hiệu suất kém và phương pháp "Quản lý
Phòng ngừa". Tôi sẽ biến cuốn sách này thành cẩm nang bắt buộc cho mọi nhà
quản lý và tổ chức các buổi huấn luyện thực hành về cách thực hiện "Thảo
luận Lập kế hoạch Công việc" và "Theo dõi hiệu quả".
3. Thiết lập
Văn hóa Phản hồi (Feedback Culture): Tôi sẽ thúc đẩy một môi trường
nơi việc đưa và nhận phản hồi được xem là một hành động mang tính xây dựng,
không phải là chỉ trích. Tôi sẽ làm gương bằng cách chủ động yêu cầu phản hồi về
hiệu suất của chính mình và công khai công nhận những người quản lý thực hiện tốt
việc phản hồi cho nhân viên của họ.
4. Tạo ra
Sự Rõ ràng và Nhất quán: Tôi sẽ yêu cầu các phòng ban chuẩn hóa quy
trình mô tả công việc, thiết lập mục tiêu (theo nguyên tắc SMART) và các tiêu
chuẩn hiệu suất. Sự mơ hồ là kẻ thù của hiệu quả, và trách nhiệm của tôi là đảm
bảo mọi thứ phải được định nghĩa rõ ràng.
5. Thúc đẩy
Hệ thống Khen thưởng Công bằng: Tôi sẽ rà soát lại toàn bộ hệ
thống lương thưởng, thăng tiến và công nhận để đảm bảo nó thực sự tưởng thưởng
cho những hành vi và kết quả mà chúng ta mong muốn. Tôi sẽ loại bỏ các chính
sách vô tình "phạt" người làm tốt hoặc "thưởng" cho người
làm kém.
6. Lãnh đạo
bằng sự Thân thiện và Tôn trọng: Như cuốn sách đã chỉ ra, sự
thân thiện là một yếu tố quan trọng nhưng thường bị bỏ qua. Tôi sẽ xây dựng một
văn hóa nơi các nhà quản lý được khuyến khích thể hiện sự quan tâm, lịch sự và
tôn trọng đối với nhân viên của mình. Mối quan hệ giữa người với người tốt đẹp
sẽ tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, nơi các vấn đề được giải quyết dễ dàng
hơn.
Bằng cách tập trung vào việc "sửa chữa" hệ thống
quản lý thay vì đổ lỗi cho nhân viên, chúng ta có thể tạo ra một tổ chức nơi mọi
người không chỉ làm những gì họ phải làm mà còn làm điều đó một cách xuất sắc.
Link down load ebook
https://drive.google.com/file/d/1uDjvkNHKZvK5oviecjiNIyxlAEXLpiQw/view?usp=sharing
Nhận xét
Đăng nhận xét