30 NỖI ĐAU THÁCH THỨC CỦA CEO - BÀI 11: Chuyển đổi từ mô hình kinh doanh truyền thống sang Agile
Nỗi Đau 11: Chuyển đổi từ mô hình kinh doanh truyền thống sang Agile
- Mô
tả Nỗi đau: Việc chuyển đổi từ các cấu trúc cứng nhắc,
phân cấp sang các khuôn khổ linh hoạt, thích ứng là rất khó khăn. Rào cản
bao gồm việc vượt qua các hệ thống kế thừa đã ăn sâu, thay đổi văn hóa từ
ra quyết định từ trên xuống sang hợp tác, và sự phức tạp của việc mở rộng
quy mô Agile trên các tổ chức lớn.
- Giải
pháp chiến lược: Cần một cách tiếp cận theo từng giai đoạn,
có chủ ý, cân bằng giữa đổi mới và tính liên tục của hoạt động.
Đối với một hệ thống hoạt động
cứng nhắc đã mang lại thành công trong nhiều thập kỷ, nhưng giờ đây bạn nhận ra
rằng thế giới đang thay đổi nhanh chóng – khách hàng đòi hỏi tốc độ, đối thủ mới
nổi lên với sự linh hoạt, và bạn phải chuyển đổi từ mô hình kinh doanh truyền
thống sang Agile để tồn tại.
Bài này chia sẻ với các bạn một
câu chuyện thực tế về việc chuyển đổi này – một nỗi đau lớn, với rào cản từ hệ
thống kế thừa ăn sâu, văn hóa quyết định từ trên xuống, và thách thức mở rộng
quy mô.
Chuyện về ING Bank – ngân hàng
truyền thống Hà Lan với lịch sử hơn 150 năm, chuyên về dịch vụ tài chính cá
nhân và doanh nghiệp.
Đến năm 2014, ING đối mặt với
khủng hoảng: mô hình ngân hàng cứng nhắc khiến họ chậm
chạp so với fintech như PayPal hay Revolut, doanh thu ì ạch, và nhân
viên thiếu động lực.
CEO Ralph Hamers quyết định chuyển sang Agile, lấy cảm hứng từ Spotify và Netflix,
biến ING thành "ngân hàng kỹ thuật số" với squads
và tribes, dẫn đến tăng trưởng doanh thu 20% hàng năm và trở thành mô
hình agile cho ngành ngân hàng châu Âu. Và đây là hành trình của ING, qua từng
bước logic mà bất kỳ CEO nào cũng có thể học.
Đầu tiên, ING áp dụng triển khai theo giai đoạn để tránh sốc văn hóa. Họ bắt
đầu với các dự án thí điểm ở khu vực rủi ro thấp, như bộ phận IT và dịch vụ
khách hàng cá nhân tại Hà Lan, giới thiệu Scrum cho một số đội ngũ nhỏ để thử
nghiệm sprints 2 tuần và thu thập phản hồi từ nhân viên – ví dụ, pilot một app
ngân hàng mới, giúp họ học hỏi mà không ảnh hưởng toàn bộ hoạt động ngân hàng
truyền thống.
Tiếp theo, ING hiện đại hóa các hệ thống kế thừa để hỗ trợ Agile. Họ
đầu tư hàng triệu euro vào cơ sở hạ tầng CNTT, chuyển từ mainframe cũ sang
microservices và cloud (sử dụng AWS và Azure), tạo nền tảng linh hoạt cho phát
triển iterative – ví dụ, cập nhật hệ thống legacy để tích hợp API, giúp đội ngũ
phát triển nhanh hơn mà không làm gián đoạn dịch vụ ngân hàng cốt lõi.
Với nền tảng đó, ING nuôi dưỡng
văn hóa trao quyền và hợp tác để thay đổi hành
vi. Họ xác định lại vai trò lãnh đạo: CEO Hamers và ban quản lý chuyển từ
"chỉ huy" sang "huấn luyện", tổ chức các workshop để khuyến
khích đội ngũ tự quyết định – ví dụ, thành lập
"squads" (nhóm đa chức năng) và "tribes" (nhóm lớn hơn),
nơi nhân viên từ IT, marketing và tài chính hợp tác hàng ngày, giảm tầng lớp
phân cấp từ 14 xuống còn 3.
Để phù hợp, ING điều chỉnh các
khuôn khổ Agile cho nhu cầu tổ chức. Họ tùy chỉnh Scrum và Kanban: ở bộ phận
bán lẻ, dùng Scrum với daily stand-ups; ở ngân hàng
doanh nghiệp, dùng Kanban cho quy trình liên tục – ví dụ, tùy chỉnh cho
quy định ngân hàng nghiêm ngặt, đảm bảo mỗi squad có compliance officer để tuân
thủ luật châu Âu.
Song song đó, ING lồng ghép cơ
chế quản trị để đảm bảo trách nhiệm. Họ thiết lập hướng dẫn rõ ràng như OKR
(Objectives and Key Results) để theo dõi tiến độ, với vòng phản hồi hàng quý –
ví dụ, KPI như thời gian ra mắt sản phẩm giảm từ 9 tháng xuống 3 tháng, đảm bảo
giá trị đo lường được mà không mất kiểm soát.
Để xây dựng lòng tin, ING ưu
tiên giao tiếp minh bạch. CEO Hamers gửi thư nội
bộ và tổ chức town hall hàng tháng, giải thích lý do chuyển đổi: "Agile
giúp chúng ta nhanh hơn để phục vụ khách hàng tốt hơn", và cập nhật tiến độ
như "Pilot squad đầu tiên đã tăng tốc độ phát triển 50%" – giúp giảm
kháng cự từ nhân viên và cổ đông.
Cuối cùng, ING tận dụng dữ liệu để theo dõi và tối ưu. Họ sử dụng
công cụ như Jira và Tableau để theo dõi KPI, dự đoán rủi ro như thiếu kỹ năng,
và phân bổ nguồn lực – ví dụ, dữ liệu cho thấy một tribe cần thêm đào tạo, giúp
điều chỉnh kịp thời và tối ưu hóa toàn bộ chuyển đổi.
Kết quả? Sau 5 năm, ING không
chỉ sống sót mà còn dẫn đầu châu Âu về ngân hàng số, với 14 triệu khách hàng kỹ
thuật số, doanh thu tăng 25%, và văn hóa Agile lan tỏa toàn cầu, từ Hà Lan sang
các chi nhánh ở Mỹ và châu Á.
Bây
giờ, hãy làm rõ khái niệm để dễ hình dung hơn.
Mô
hình kinh doanh truyền thống thường dựa trên cấu trúc phân
cấp cứng nhắc, nơi quyết định chảy từ trên xuống dưới, quy trình theo kiểu waterfall
(lập kế hoạch chi tiết từ đầu, thực hiện tuần tự, kiểm tra cuối cùng), và tập
trung vào ổn định, dự đoán dài hạn – ví dụ, kế hoạch hàng năm cố định, ít linh
hoạt với thay đổi.
Ngược lại, mô hình kinh doanh theo Agile nhấn mạnh sự linh hoạt, iterative (lặp
lại theo chu kỳ ngắn), hợp tác đa chức năng, và thích ứng nhanh với phản hồi –
như sử dụng sprints (chu kỳ 2-4 tuần), squads (nhóm tự quản), và tập trung vào
giá trị khách hàng liên tục, giúp phản ứng nhanh với thị trường.
Đâu
là chìa khóa quan trọng nhất trong việc chuyển đổi từ mô
hình truyền thống sang Agile?
Theo tôi, đó là "Nuôi dưỡng một
văn hóa trao quyền và hợp tác".
Tại
sao nó quan trọng nhất?
Bởi vì công nghệ hay quy trình
có thể thay đổi bằng đầu tư, nhưng văn hóa là "linh hồn" của tổ chức
– nếu nhân viên vẫn quen với lệnh từ trên xuống, họ sẽ
kháng cự, dẫn đến thất bại (như 70% chuyển đổi Agile thất bại do vấn đề
văn hóa, theo McKinsey).
Văn hóa trao quyền giúp nhân
viên cảm thấy sở hữu, khuyến khích sáng tạo và hợp tác, tạo động lực nội tại để
Agile không chỉ là công cụ mà là cách sống, đảm bảo chuyển đổi bền vững và mang
lại giá trị thực sự.
Từ câu chuyện của ING, chúng ta
rút ra bài học quan trọng: Chuyển đổi Agile thành công khi bắt đầu nhỏ, tập
trung vào con người và dữ liệu để cân bằng rủi ro, biến kháng cự thành động lực
– chứng minh rằng ngay cả tổ chức truyền thống lớn cũng có thể linh hoạt nếu có
lãnh đạo quyết tâm và tiếp cận có hệ thống.
Vai trò của CEO ở đây rất then
chốt: Bạn là "người dẫn dắt chuyển đổi",
với nhiệm vụ gương mẫu văn hóa mới (như tham gia squad để hợp tác), phân bổ nguồn
lực cho thí điểm và hiện đại hóa, thúc đẩy giao tiếp để xây dựng lòng tin, điều
chỉnh khuôn khổ phù hợp, và sử dụng dữ liệu để đo lường – tất cả nhằm đảm bảo
chuyển đổi không làm gián đoạn hoạt động mà còn nâng tầm tổ chức, như Hamers đã
làm bằng cách cá nhân dẫn dắt các workshop.
Nếu công ty của bạn đang ở ngưỡng
cửa này, hãy thử một dự án thí điểm nhỏ ngay hôm nay theo cách thức Agile vậy.
- Các
bước thực hiện chi tiết:
1. Áp dụng
triển khai theo giai đoạn: Giới thiệu các thay đổi một cách tăng dần,
bắt đầu với các dự án thí điểm ở các khu vực có rủi ro thấp để thử nghiệm các
thực tiễn mới và thu thập phản hồi.
2. Hiện đại
hóa các hệ thống kế thừa: Ưu tiên đầu tư vào việc hiện đại hóa cơ sở
hạ tầng CNTT để tạo ra một nền tảng hỗ trợ các quy trình làm việc Agile.
3. Nuôi dưỡng
một văn hóa trao quyền và hợp tác: Xác định lại vai trò lãnh đạo
để tập trung vào việc huấn luyện và tạo điều kiện, thay vì quản lý theo kiểu chỉ
huy và kiểm soát.
4. Điều chỉnh
các khuôn khổ Agile cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức: Tùy chỉnh
các phương pháp như Scrum hoặc Kanban để phù hợp với nhu cầu riêng của các
phòng ban khác nhau.
5. Lồng
ghép các cơ chế quản trị để đảm bảo trách nhiệm giải trình: Thiết
lập các hướng dẫn rõ ràng, các chỉ số hiệu suất và các vòng phản hồi để đảm bảo
các thực tiễn Agile mang lại giá trị có thể đo lường.
6. Giao tiếp
minh bạch: Trình bày rõ ràng lý do đằng sau việc áp dụng các mô hình
Agile và cập nhật thường xuyên về tiến độ để xây dựng lòng tin.
- Công cụ, Framework và Mô hình đề xuất:
- Framework
Mở rộng quy mô Agile (Scaled Agile Framework - SAFe):
Là một bộ các nguyên tắc và thông lệ đã được chứng minh để triển khai các
phương pháp Agile ở quy mô doanh nghiệp.
- Cách
áp dụng chi tiết: Khi chuyển đổi một tổ chức lớn, việc
chỉ áp dụng Scrum cho các nhóm nhỏ là không đủ. SAFe cung cấp một cấu
trúc để điều phối công việc của nhiều nhóm Agile, đảm bảo rằng tất cả đều
hướng tới các mục tiêu chiến lược chung của công ty. Nó giúp đồng bộ hóa
các chu kỳ phát triển, lập kế hoạch và tích hợp ở cấp độ chương trình và
danh mục đầu tư.
Nhận xét
Đăng nhận xét