HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯƠC QUA 5 BƯỚC HOẠT ĐỘNG - BÀI 4: BƯỚC 3 (MOVE THREE) - PHÂN TÍCH CHUYÊN SÂU NGUỒN LỰC (VRIO/RBV)

BÀI 4: BƯỚC 3 (MOVE THREE) - PHÂN TÍCH CHUYÊN SÂU NGUỒN LỰC (VRIO/RBV)

Đây là ma trận thứ hai trong quy trình Tri-Matrix, tập trung sâu vào những gì diễn ra bên trong tổ chức của bạn.

4.1.

Tổng quan: Góc nhìn Dựa trên Nguồn lực (RBV) là gì?

Góc nhìn Dựa trên Nguồn lực (Resource-Based View - RBV) cho rằng lợi thế cạnh tranh đến từ việc sở hữu các nguồn lực và năng lực nội bộ. Như Jay Barney đã nói, "Sự hiểu biết đầy đủ về các nguồn lợi thế cạnh tranh đòi hỏi một phân tích [chuyên sâu] về điểm mạnh và điểm yếu bên trong của một công ty".

4.2. Mối liên kết: VRIO bổ sung cho Điểm mạnh (S) và Điểm yếu (W)

Đây là điểm then chốt của phương pháp này. Thay vì là một phân tích riêng biệt, kết quả của Ma trận VRIO sẽ được đưa thẳng vào các ô Strengths (Điểm mạnh) và Weaknesses (Điểm yếu) của Master SWOT mà bạn đã bắt đầu ở Bước 2.

VRIO giúp bạn xác định tại sao một thứ gì đó là Điểm mạnh hoặc Điểm yếu.

4.3. Công cụ 3: Phân tích VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization)

VRIO là một ma trận 4 ô được sử dụng để đánh giá các nguồn lực (tài sản hữu hình như nhà xưởng, tiền mặt) và năng lực (tài sản vô hình như kỹ năng, quy trình, kiến thức ngầm) của bạn.

 

4.3.1.

V - Value (Giá trị)

• Câu hỏi: Nguồn lực/năng lực này có cho phép công ty khai thác cơ hội hoặc vô hiệu hóa các mối đe dọa không?
• Nếu câu trả lời là "Không", nó là một điểm yếu hoặc không liên quan.
• Ví dụ: IBM từng rất giỏi (có giá trị) trong việc sản xuất phần cứng máy tính. Nhưng khi thị trường PC mở rộng, năng lực đó không còn duy trì được lợi thế. Giá trị của một nguồn lực có thể thay đổi theo thời gian.

4.3.2.

R - Rarity (Độ hiếm)

• Câu hỏi: Nguồn lực này có hiếm không? Có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh sở hữu nó?
• Nếu nhiều đối thủ cũng sở hữu nó, nó chỉ mang lại "Lợi thế Ngang bằng" (Competitive Parity).
• Ví dụ: Điện thoại thông minh (smartphone) là hiếm khi Apple ra mắt, vì nó kết nối điện thoại, email và Internet qua hệ điều hành IOS độc quyền. Nhưng nó nhanh chóng mất đi độ hiếm khi Google ra mắt Android và Samsung ra mắt Galaxy.

4.3.3.

I - Imitability (Khả năng bắt chước)

• Câu hỏi: Các đối thủ có tốn kém chi phí hoặc gặp khó khăn khi bắt chước (sao chép hoặc thay thế) nguồn lực này không?
• Nếu dễ bắt chước, nó chỉ mang lại "Lợi thế Cạnh tranh Tạm thời" (Temporary Competitive Advantage).
• Ví dụ: Đối thủ của Caterpillar thấy rằng mạng lưới đại lý dịch vụ toàn cầu của họ rất khó bắt chước. Nhưng cuối cùng, Komatsu đã làm xói mòn lợi thế đó bằng cách tạo ra các máy móc đáng tin cậy hơn, cần ít bộ phận thay thế và dịch vụ hơn. Điều này chứng minh không có lợi thế cạnh tranh nào là bền vững mãi mãi.

4.3.4.

O - Organization (Tổ chức)

• Câu hỏi: Công ty của bạn có được tổ chức (ví dụ: cấu trúc, quy trình, văn hóa) để khai thác tối đa nguồn lực này không?
• Đây là câu hỏi quan trọng nhất. Bạn có thể có một nguồn lực (V), (R), và (I), nhưng nếu bạn không được tổ chức để khai thác nó, nó vẫn là vô dụng.
• Đây là mối liên kết trực tiếp đến tầm quan trọng của Văn hóa Doanh nghiệp (xem BÀI 8).

4.4. Hướng dẫn Áp dụng Chi tiết: Ma trận Đánh giá VRIO

1.   Liệt kê: Cùng với nhóm chiến lược, liệt kê các nguồn lực và năng lực chính của bạn (ví dụ: "Thương hiệu mạnh", "Đội ngũ R&D sáng tạo", "Văn hóa dịch vụ khách hàng", "Quy trình sản xuất X").

2.   Đánh giá: Tạo một bảng và đánh giá từng yếu tố qua 4 câu hỏi VRIO.

Nguồn lực / Năng lực	Có Giá trị (V)?	Có Hiếm (R)?	Khó Bắt chước (I)?	Có Tổ chức (O) để khai thác?	Kết quả Lợi thế Cạnh tranh	Đưa vào Master SWOT (ô nào?)
Ví dụ: Văn hóa DVKH	Có	Có	Có	Có	Lợi thế Bền vững	Strengths
Ví dụ: Quy trình SX A	Có	Có	Không	Có	Lợi thế Tạm thời	Strengths
Ví dụ: Phần mềm CRM	Có	Không	Không	Có	Ngang bằng	(Không phải lợi thế, chỉ là yêu cầu)
Ví dụ: Đội ngũ R&D	Có	Có	Có	Không	Lợi thế Tiềm năng (Chưa khai thác)	Weaknesses (Vì 'O' = Không)
Ví dụ: Nhà xưởng cũ	Không	-	-	-	Bất lợi	Weaknesses

4.5.

Nghiên cứu Tình huống: Southwest Airlines

Hệ thống hoạt động của Southwest Airlines là một ví dụ kinh điển về VRIO:

• Họ sử dụng các máy bay hiệu quả, năng suất phi hành đoàn mặt đất cao, không có bữa ăn, không có ghế đặt trước, sử dụng sân bay thứ cấp, và giá vé rất thấp.
• Riêng lẻ, các yếu tố này không hiếm. Nhưng khi kết hợp lại, chúng tạo ra một hệ thống (V), (R), và (I) rất khó bắt chước.
• Quan trọng nhất, họ có (O) tổ chức: các hợp đồng công đoàn linh hoạt và mức độ sở hữu cổ phần cao của nhân viên, tạo ra một văn hóa hỗ trợ hoàn hảo cho chiến lược chi phí thấp này.