Thất bại trong lập kế hoạch nguồn nhân lực và mất cân bằng lao động

Đỗ Ngọc Minh

Phần 1: Phân tích sơ đồ

Sơ đồ này minh họa rằng việc thất bại trong lập kế hoạch nguồn nhân lực (HR Planning) — tức là không dự báo chính xác nhu cầu nhân sự của tổ chức — sẽ dẫn đến hai kịch bản mất cân bằng nghiêm trọng: Thiếu hụt lao động hoặc Thừa lao động. Cả hai đều gây ra những hậu quả tiêu cực cho cả nhân viên và tổ chức.

1. Trường hợp 1: Labour Shortage (Thiếu hụt lao động)

Đây là tình trạng tổ chức có cầu về lao động lớn hơn cung (cần nhiều người hơn số lượng hiện có).

• Đối với Nhân viên (Employee):
• Burnout (Kiệt sức) & Longer hours (Làm việc nhiều giờ hơn): Vì thiếu người, khối lượng công việc của mỗi cá nhân tăng lên, dẫn đến việc phải làm thêm giờ liên tục và cạn kiệt năng lượng.
• Increased pressure (Tăng áp lực) & Role overload (Quá tải vai trò): Nhân viên phải gồng gánh nhiều trách nhiệm, thậm chí làm những việc không thuộc chuyên môn của mình.
• Reduced job performance (Giảm hiệu suất): Khi bị quá tải và kiệt sức, chất lượng công việc không thể được đảm bảo.
• Decreased morale (Giảm tinh thần): Sự mệt mỏi, bất mãn và cảm giác không được hỗ trợ làm suy sụp tinh thần làm việc.
• Increased labour turnover (Tăng tỷ lệ nghỉ việc): Đây là hệ quả tất yếu. Khi áp lực quá lớn, nhân viên sẽ tìm kiếm một môi trường làm việc cân bằng hơn.
• Đối với Tổ chức (Organisation):
• Inadequate supply of talent (Không đủ nguồn cung tài năng): Tổ chức thiếu người có kỹ năng cần thiết để vận hành.
• Increased overtime costs (Tăng chi phí làm thêm giờ): Phải trả thêm tiền cho nhân viên hiện tại để xử lý công việc.
• Production delays (Trì trệ sản xuất/vận hành): Không đủ nhân lực dẫn đến việc không hoàn thành sản phẩm/dịch vụ đúng hạn.
• Reduced productivity (Giảm năng suất): Tổng năng suất của tổ chức đi xuống do thiếu người và do nhân viên hiện tại làm việc kém hiệu quả (vì kiệt sức).
• Lost business opportunities (Mất cơ hội kinh doanh): Không thể nhận dự án mới, mở rộng thị trường hoặc phản ứng kịp với cơ hội vì không có đủ người thực hiện.
• Industrial relations problems (Các vấn đề quan hệ lao động): Căng thẳng gia tăng giữa người lao động và ban quản lý do áp lực công việc và chi phí.

2. Trường hợp 2: Labour Surplus (Thừa lao động)

Đây là tình trạng tổ chức có cung về lao động lớn hơn cầu (số người hiện có nhiều hơn nhu cầu công việc).

• Đối với Nhân viên (Employee):
• Rust-out (Mục rỗng/Chán nản vì không có việc): Trái ngược với "Burnout", đây là trạng thái chán nản, mất động lực vì không có đủ việc để làm, cảm thấy mình vô dụng.
• Job insecurity (Bất an về công việc): Nhân viên nhận thấy tổ chức đang thừa người và lo sợ mình sẽ là người tiếp theo bị cắt giảm.
• Decreased morale & Loss of motivation (Giảm tinh thần & Mất động lực): Sự bất an và nhàm chán giết chết động lực cống hiến.
• Talents not fully utilised (Tài năng không được sử dụng hết): Những người có năng lực không được giao đúng việc, gây lãng phí kỹ năng của họ.
• Reduced job performance (Giảm hiệu suất): Dù có vẻ vô lý, nhưng khi không có việc hoặc mất động lực, hiệu suất cũng giảm sút.
• Restricted career opportunities (Hạn chế cơ hội nghề nghiệp): Tổ chức không có nhu cầu phát triển, do đó không có cơ hội thăng tiến hay luân chuyển.
• Đối với Tổ chức (Organisation):
• Excessive payroll costs (Chi phí lương quá mức): Phải trả lương cho những nhân viên không tạo ra giá trị tương xứng ("ngồi chơi xơi nước").
• Employees underutilised (Nhân viên không được sử dụng hết): Lãng phí nguồn lực và tài năng đã đầu tư tuyển dụng.
• Low productivity (Năng suất thấp): Năng suất tổng thể giảm vì chi phí cố định (lương) cao nhưng đầu ra công việc thấp.
• Loss of competitiveness (Mất khả năng cạnh tranh): Chi phí vận hành cao khiến giá thành sản phẩm/dịch vụ tăng, không thể cạnh tranh trên thị trường.
• Retrenchment and downsizing costs (Chi phí cắt giảm & thu hẹp): Buộc phải sa thải nhân viên, dẫn đến chi phí đền bù, kiện tụng, và tổn hại nghiêm trọng đến thương hiệu tuyển dụng.
• Danger of losing top talent (Nguy cơ mất nhân tài hàng đầu): Những nhân viên giỏi nhất sẽ là người đầu tiên nhận ra sự trì trệ của tổ chức và rời đi để tìm cơ hội tốt hơn.

---

Phần 2: Phân tích Chuyên sâu và Bối cảnh Việt Nam

🌍 Bối cảnh và Thách thức tại Việt Nam

Thị trường lao động Việt Nam có những đặc điểm rất riêng biệt:

1.   "Lệch pha" Cung - Cầu nghiêm trọng: Chúng ta đang trải qua cả hai tình trạng trong sơ đồ cùng một lúc.

o   Thừa lao động (Surplus): Đối với lao động phổ thông, công việc hành chính đơn giản, hoặc các ngành nghề truyền thống đang bị tự động hóa.

o   Thiếu lao động (Shortage): Thiếu hụt trầm trọng lao động có kỹ năng cao, đặc biệt trong các ngành "nóng" như Công nghệ thông tin (AI, Data Science, Blockchain), Thương mại điện tử, Marketing kỹ thuật số và Quản lý cấp cao.

2.   Tỷ lệ nghỉ việc cao (High Turnover Rate): Đặc biệt ở thế hệ Gen Z, sự thiếu kiên nhẫn với môi trường làm việc áp lực (như kịch bản "Thiếu hụt") hoặc môi trường nhàm chán (như kịch bản "Thừa") khiến họ sẵn sàng rời đi.

3.   Tác động của Kinh tế Vĩ mô: Khi kinh tế khó khăn (như giai đoạn 2023-2024), nhiều doanh nghiệp rơi vào kịch bản "Thừa lao động" do đơn hàng giảm, dẫn đến làn sóng cắt giảm nhân sự (downsizing) để tồn tại. Ngược lại, khi kinh tế bùng nổ, họ lại rơi vào "Thiếu hụt" vì không chuẩn bị kịp nguồn lực.

4.   Tác động của việc đào tạo mất cân đối: cần xem xét khía cạnh mất cân đối giữa việc đào tạo ra và nhu cầu thực tế như thế nào? Tại sao khi sinh viên đổ dồn đi học đại học thường theo các ngành “hot” và ra trường lại gặp khó khăn khi làm;

Rõ ràng ở đây là sự mất cân đối về cầu và cung.

Chưa kể chất lượng đào tạo và yêu cầu thực tế là một khoản cách đáng kể -> như việc đưa ra một “sản phẩm” không đúng nhu cầu thực tế.

🎯 Nguyên nhân chính của Thất bại Lập kế hoạch NNL

Việc lập kế hoạch thất bại không chỉ là "dự báo sai". Nó bắt nguồn từ:

• Tư duy ngắn hạn: Doanh nghiệp chỉ tập trung vào mục tiêu kinh doanh quý này, năm nay mà không có tầm nhìn 3-5 năm cho nguồn nhân lực.

Một phần thực tế do sự biến động nhân sự hàng năm khiến cho khó lập kế hoạch một cách xuyên suốt dài hạn vì biến động quá lớn.

• HR tách rời khỏi chiến lược: Phòng Nhân sự (HR) chỉ được xem là bộ phận hành chính (tính lương, tuyển dụng khi có yêu cầu) thay vì là đối tác chiến lược tham gia vào việc hoạch định kinh doanh.
• Thiếu dữ liệu (Data-Driven): Quyết định nhân sự dựa trên cảm tính của lãnh đạo thay vì phân tích dữ liệu nội bộ (tỷ lệ nghỉ việc, hiệu suất, chi phí đào tạo...) và dữ liệu thị trường (xu hướng ngành, mức lương...).
• Phản ứng thụ động: Chỉ tuyển người khi phòng ban A kêu thiếu, hoặc chỉ cắt người khi doanh thu giảm, thay vì chủ động xây dựng và điều tiết nguồn lực.

💡 Giải pháp: Chuyển từ Lập kế hoạch HR sang Hoạch định Nguồn lực Chiến lược (SWP)

Để tránh rơi vào hai cái bẫy trên, doanh nghiệp cần áp dụng Strategic Workforce Planning (SWP).

1.   Gắn kết Chiến lược: Kế hoạch nhân sự phải trả lời câu hỏi: "Để đạt mục tiêu kinh doanh 3 năm tới (ví dụ: mở rộng ra Đông Nam Á, ra mắt sản phẩm AI), chúng ta cần ai, kỹ năng gì, số lượng bao nhiêu, và vào thời điểm nào?"

2.   Phân tích Hiện trạng và Lỗ hổng (Gap Analysis):

o   Chúng ta đang có ai? (Đánh giá năng lực nội bộ).

o   So sánh với nhu cầu tương lai để thấy "lỗ hổng" (chỗ nào sẽ thiếu, chỗ nào sẽ thừa).

3.   Xây dựng Kịch bản (Scenario Planning): Thay vì chỉ có một kế hoạch, hãy xây dựng nhiều kịch bản:

o   Kịch bản Lạc quan (Tăng trưởng nóng): Chúng ta sẽ tuyển thêm ở đâu? Đào tạo thăng tiến nội bộ thế nào?

o   Kịch bản Trung bình (Ổn định): Duy trì và tối ưu hóa năng suất ra sao?

o   Kịch bản Bi quan (Suy thoái): Nếu phải cắt giảm, sẽ cắt ở đâu? Ai là nhân tài cốt lõi cần giữ? Làm sao để tái cơ cấu mà không mất nhân tài (ví dụ: đào tạo lại - reskilling)?

4.   Thực thi và Giám sát: Kế hoạch NNL không phải làm một lần rồi bỏ. Nó phải được theo dõi hàng quý và điều chỉnh linh hoạt theo biến động thị trường.

💼 Doanh nghiệp Việt Nam áp dụng để tìm nguồn nhân sự chất lượng

Trong bối cảnh "thiếu hụt" nhân tài kỹ thuật cao, doanh nghiệp không thể chỉ "đăng tin tuyển dụng" mà phải:

1.   Xây dựng Thương hiệu Tuyển dụng (Employer Branding) mạnh mẽ: Nhân tài chất lượng chọn công ty, chứ không phải công ty chọn họ. Doanh nghiệp phải chủ động quảng bá một môi trường làm việc hấp dẫn (lương thưởng, văn hóa, cơ hội học hỏi, lộ trình thăng tiến rõ ràng).

2.   Xây dựng "Ống dẫn" nhân tài (Talent Pipeline):

o   Nguồn nội bộ: Lập kế hoạch kế thừa (Succession Planning), đào tạo và tái đào tạo (Reskilling/Upskilling) nhân viên hiện tại. Đây là cách giải quyết tình trạng "thừa" ở chỗ này để lấp vào chỗ "thiếu" ở chỗ khác.

o   Nguồn bên ngoài: Hợp tác với các trường đại học, tổ chức các cuộc thi, chương trình Management Trainee để "đặt hàng" và thu hút tài năng trẻ ngay từ khi họ chưa ra trường.

3.   Tuyển dụng dựa trên Dữ liệu: Phân tích xem ứng viên chất lượng đến từ nguồn nào nhiều nhất (LinkedIn, trang web công ty, giới thiệu nội bộ?) để tập trung nguồn lực vào đó.

4.   Tập trung vào "Giữ chân" (Retention): Tìm được người giỏi đã khó, giữ họ còn khó hơn. Giải pháp chính là giải quyết các vấn đề "Đối với Nhân viên" trong sơ đồ: giảm áp lực, ghi nhận xứng đáng, tạo cơ hội phát triển, và lắng nghe họ.

👑 Vai trò của HR Manager và CEO

Đây là cuộc chơi của cả tổ chức, không chỉ của riêng HR.

• Vai trò của CEO (Tổng Giám đốc):
• Là "Chủ sở hữu" của chiến lược con người: CEO phải coi nhân sự là tài sản chiến lược số 1, không phải chi phí.
• Đặt HR vào bàn chiến lược: Yêu cầu Giám đốc Nhân sự (CHRO/HR Manager) phải tham gia vào các cuộc họp hoạch định kinh doanh, đưa ra các phân tích và dự báo về con người.
• Định hướng văn hóa: CEO là người quyết định văn hóa công ty – một văn hóa hiệu suất cao (để tránh "thừa" và "rust-out") hay một văn hóa hỗ trợ, phát triển (để tránh "thiếu" và "burnout").
• Vai trò của HR Manager (Quản lý Nhân sự):
• Là Đối tác Chiến lược (HR Business Partner): Phải hiểu sâu về kinh doanh. Phải dùng dữ liệu để nói chuyện với CEO (ví dụ: "Nếu chúng ta không tăng lương 10% cho khối Công nghệ, tỷ lệ nghỉ việc 6 tháng tới dự kiến là 25%, gây thiệt hại X tỷ đồng cho dự án Y").
• Là Kiến trúc sư: Thiết kế và triển khai quy trình Hoạch định Nguồn lực (SWP).
• Là Người bảo vệ Trải nghiệm Nhân viên: Đảm bảo tổ chức không rơi vào hai thái cực kiệt sức hoặc chán nản, giữ cho môi trường làm việc luôn cân bằng và có động lực.

---

Kết luận

Sơ đồ trên là lời cảnh tỉnh cho bất kỳ tổ chức nào coi nhẹ việc lập kế hoạch nguồn nhân lực.

Thất bại trong việc này không chỉ gây lãng phí tài chính mà còn phá hủy tài sản quý giá nhất: con người và văn hóa doanh nghiệp.

Tại Việt Nam, sự biến động nhanh của thị trường càng đòi hỏi các CEO và HR Manager phải thực sự coi đây là ưu tiên chiến lược hàng đầu.