VĂN HÓA TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP - BÀI 7: MỘT HỆ THỐNG DUNG TÚNG CHO SAI LẦM

Đỗ Ngọc Minh

BÀI 7: MỘT HỆ THỐNG DUNG TÚNG CHO SAI LẦM

Hệ thống dung túng sai lầm là một trong những "virus" nguy hiểm nhất trong văn hóa tổ chức, nơi các phần thưởng (như thưởng nóng, thăng chức, hoa hồng) được thiết kế để thúc đẩy kết quả ngắn hạn bằng mọi giá, kể cả dung túng hành vi phi đạo đức.

Ảnh Hưởng Của Hệ Thống Dung Túng Sai Lầm Đến Văn Hóa Doanh Nghiệp

Hệ thống khuyến khích là "công cụ" định hình hành vi hàng ngày của nhân viên, nhưng khi sai lầm, nó biến văn hóa tổ chức từ tích cực sang độc hại.

Theo Harvard Business Review và các nghiên cứu từ Gallup, incentives (khuyến khích, dung túng) chiếm đến 50–70% ảnh hưởng đến văn hóa, vì chúng quyết định "những gì được thưởng" sẽ trở thành chuẩn mực.

• Khuyến khích hành vi phi đạo đức: Nhân viên học rằng "kết quả quan trọng hơn quá trình", dẫn đến văn hóa "bằng mọi giá" (win-at-all-costs).

Ví dụ: Thưởng chốt đơn bằng nói dối → nhân viên chọn con đường ngắn nhất, bỏ qua giá trị như minh bạch và khách hàng trung tâm.

• Phá hủy lòng tin nội bộ và ngoại bộ: Văn hóa trở nên giả tạo – khẩu hiệu "đạo đức" trên tường nhưng thực tế dung túng gian lận. Nhân viên mất động lực, tỷ lệ nghỉ việc tăng (có thể lên 20–30%), và khách hàng mất lòng tin khi phát hiện lừa dối.
• Tạo "toxic pockets": Các bộ phận cạnh tranh nội bộ gay gắt, dẫn đến phân hóa tổ chức. Văn hóa chuyển từ hợp tác sang cá nhân chủ nghĩa, giảm sáng tạo và gắn kết.

Ví dụ: phân hóa giữa sales và bộ phận kỹ thuật hỗ trợ khách hàng. Trong khi chỉ trọng đến KPIs đạt doanh số bất chấp những lời hứa với khách hàng về sản phẩm/ dịch vụ; trong khi đội ngũ kỹ thuật sẽ GÁNH những lời hứa không đúng này.

• Lan tỏa từ trên xuống: Nếu lãnh đạo cấp cao thiết kế incentives sai, nó lan ra toàn tổ chức, biến văn hóa thành "mọi thứ đều được phép, miễn đạt KPI".

Khuyến khích sai sẽ dẫn đến mọi thứ trở nên rối loạn. Như kiểu làm gì cũng được miễn hoàn thành KPIs, trong khi các giá trị quan trọng khác bị đánh giá không đúng thì phải chăng KPIs chính là thước đo DUY NHẤT?

“Kim bài miễn tử” trong trường hợp này sẽ khiến cho tổ chức xây dựng một văn hóa xấu độc.

 

Ví dụ thực tế: Tại Wells Fargo (2016), hệ thống thưởng dựa trên số lượng tài khoản mới mở dẫn đến nhân viên tạo hàng triệu tài khoản giả mà không có sự đồng ý của khách hàng. Văn hóa "sales by any means" phá hủy uy tín ngân hàng, dẫn đến phạt hàng tỷ USD và sa thải hàng nghìn nhân viên.

Để Đạt Mục Tiêu Bất Chấp Giá Trị Sẽ Dẫn Đến Điều Gì?

Việc ưu tiên kết quả ngắn hạn bất chấp giá trị cốt lõi (như đạo đức, bền vững, khách hàng) tạo ra "bong bóng" thành công giả tạo, nhưng hậu quả lâu dài là thảm họa:

• Mất lòng tin và scandal: Nhân viên và khách hàng phát hiện gian lận → khủng hoảng truyền thông, kiện tụng, phạt nặng (ví dụ: Wells Fargo mất 185 triệu USD phạt, uy tín sụp đổ).
• Giảm hiệu suất dài hạn: Văn hóa độc hại dẫn đến burnout, nghỉ việc cao (giảm năng suất 18–23%), và thiếu sáng tạo (nhân viên sợ rủi ro đạo đức).
• Phá sản hoặc suy thoái: Như Enron (2001), incentives thưởng lợi nhuận ngắn hạn dẫn đến gian lận kế toán, phá sản và mất hàng chục nghìn việc làm. Hoặc Volkswagen Dieselgate (2015), thưởng cho giảm khí thải dẫn đến phần mềm gian lận, phạt hàng chục tỷ USD.
• Tổn hại xã hội: Khách hàng bị lừa (như nói dối để chốt đơn) → mất uy tín ngành nghề, ảnh hưởng đến nền kinh tế (ví dụ: Scandal PPI tại Lloyds Bank dẫn đến bồi thường hàng tỷ GBP).

Kết quả cuối cùng: Tổ chức "tuột dốc" từ bên trong, mất lợi thế cạnh tranh bền vững.

Là CEO, Tôi Sẽ Làm Cách Nào Để Ngăn Chặn Hành Vi Sai Lệch Này?

Là CEO, tôi coi incentives là "công cụ chiến lược" và chủ động thiết kế để cân bằng kết quả với đạo đức. Các biện pháp cụ thể:

• Thiết kế incentives cân bằng: 30–50% dựa trên kết quả định lượng (doanh số), 50–70% dựa trên hành vi đạo đức (sự hài lòng khách hàng, minh bạch).

Ví dụ: Thưởng không chỉ chốt đơn mà còn đánh giá qua phản hồi khách hàng thực tế.

• Tích hợp giá trị cốt lõi: Mọi thưởng phải gắn với giá trị (ví dụ: Phạt trừ thưởng nếu phát hiện nói dối khách hàng).
• Giám sát chặt chẽ: Thành lập "Ethics Committee" kiểm tra incentives định kỳ, sử dụng khảo sát ẩn danh để phát hiện hành vi sai lệch sớm.
• Đào tạo và văn hóa: Tổ chức workshop về "incentives đạo đức", khuyến khích báo cáo sai lầm mà không sợ phạt.
• Làm gương: Tôi tự đánh giá KPI của mình theo cùng tiêu chí, công khai từ chối thưởng nếu có vi phạm.

Giả Định Tôi Là CEO Mới Gia Nhập Tổ Chức Đang Tồn Tại Văn Hóa "Khuyến Khích Sai Lầm" Và Trên Đà Tuột Dốc

Giả sử tôi là CEO mới vào một công ty đang gặp vấn đề incentives sai lầm – thưởng chốt đơn bằng nói dối dẫn đến khiếu nại khách hàng tăng, tỷ lệ nghỉ việc cao, doanh thu ngắn hạn tốt nhưng uy tín giảm sút.

Tôi sẽ ưu tiên "detox" văn hóa, tập trung vào việc tái cấu trúc incentives để cân bằng đạo đức và hiệu suất.

Lộ trình chi tiết (dựa trên mô hình Kotter's Change Management, mất 1–2 năm):

Đây chỉ là một giải pháp đưa ra không phải là cách duy nhất để thực hiện.

1.   Bước 1: Đánh giá hiện trạng và tạo cảm giác cấp bách

o   Thu thập dữ liệu: Khảo sát ẩn danh nhân viên ("Bạn có cảm thấy áp lực phải gian lận để đạt thưởng?"), phân tích khiếu nại khách hàng, và kiểm toán incentives hiện tại.

o   Công khai vấn đề: Tổ chức townhall, thừa nhận "Hệ thống khuyến khích hiện tại đang khuyến khích hành vi sai, dẫn đến mất lòng tin và rủi ro phá sản như câu chuyện của Wells Fargo". Chia sẻ dữ liệu để tạo động lực thay đổi.

2.   Bước 2: Xây dựng liên minh lãnh đạo

o   Chọn "Change Team" (5–10 người từ lãnh đạo cấp cao và đại diện nhân viên), loại bỏ lãnh đạo cấp trung dung túng incentives cũ.

o   Đào tạo đội ngũ về incentives đạo đức, sử dụng ví dụ thất bại (Enron, Wells Fargo) để minh họa hậu quả.

3.   Bước 3: Phát triển tầm nhìn mới và tái thiết kế incentives

o   Xác định giá trị mới: Cân bằng kết quả với đạo đức (ví dụ: "Thành công bền vững qua hành vi đúng đắn").

o   Tái cấu trúc incentives: Chuyển từ "thưởng chốt đơn" sang "thưởng dựa trên sự hài lòng khách hàng + doanh số chân thực". Sử dụng 360° feedback để đánh giá hành vi.

o   Truyền thông: Tôi gửi email/video hàng tuần, kể chuyện cá nhân về "tại sao đạo đức quan trọng hơn KPI".

4.   Bước 4: Thực thi thay đổi rộng rãi

o   Cập nhật hệ thống: Áp dụng incentives mới cho toàn tổ chức, với cơ chế phạt trừ thưởng nếu vi phạm (nói dối khách hàng).

o   Đào tạo toàn diện: Workshop cho nhân viên về "bán hàng đạo đức", khuyến khích báo cáo ẩn danh qua hotline.

o   Tạo thắng lợi ngắn hạn: Thưởng sớm cho hành vi tích cực (ví dụ: Giải "Ethical Sales Hero" hàng tháng).

5.   Bước 5: Củng cố và duy trì

o   Đo lường: Khảo sát định kỳ (6 tháng/lần) về engagement, tỷ lệ khiếu nại giảm. Điều chỉnh incentives dựa trên dữ liệu.

o   Tích hợp lâu dài: Làm incentives mới thành phần của onboarding và đánh giá hàng năm.

o   Giám sát cá nhân: Tôi tham gia skip-level meetings để lắng nghe nhân viên, đảm bảo văn hóa mới "thấm".

Kết luận:

Hệ thống khuyến khích sai lầm có thể đẩy tổ chức đến bờ vực, nhưng với lãnh đạo quyết liệt, có thể đảo ngược. Là CEO, tôi cam kết rằng "không có kết quả nào đáng giá bằng mất đạo đức".