Đỗ Ngọc Minh

Đỗ Ngọc Minh Nỗi Đau 15: Lãnh đạo chuyển đổi văn hóa trong một tổ chức kế thừa Mô tả Nỗi đau: Các tổ chức lâu đời thường có các quy trình, hệ thống và tư duy đã ăn sâu, gây cản trở sự thay đổi. Việc chuyển đổi văn hóa để thích ứng với các yêu cầu hiện đại như sự nhanh nhạy và đổi mới có thể gặp phải sự kháng cự đáng kể từ nhân viên và cả lãnh đạo cấp cao. Giải pháp chiến lược: Cần một cách tiếp cận theo từng giai đoạn, có chủ ý, cân bằng giữa đổi mới và tính liên tục, đồng thời trao quyền cho nhân viên đón nhận sự thay đổi. CÂU CHUYỆN DẪN DẮT Chuyển Đổi Văn Hóa Thành Công Tại Microsoft Dưới Thời CEO Satya Nadella (2014 - Nay) Microsoft là một trong những ví dụ điển hình nhất về việc lãnh đạo chuyển đổi văn hóa trong một tổ chức kế thừa. Thành lập năm 1975, đến đầu những năm 2010, Microsoft là một “ông lớn” đang dần mất đà: văn hóa nội bộ cạnh tranh khốc liệt (stack ranking), tư duy “know-it-all” (ta đã biết hết rồi), hệ thống kế thừa n...

Đỗ Ngọc Minh Overproduction trong Lean Manufacturing và Bối Cảnh Trung Quốc Ngày Nay Trong nguyên tắc Lean Manufacturing, "Overproduction" (sản xuất thừa) là một trong bảy loại lãng phí, xảy ra khi sản xuất nhiều hơn nhu cầu thực tế, dẫn đến tồn kho dư thừa, chi phí lưu trữ cao và rủi ro hàng hóa lỗi thời. Trong bối cảnh Trung Quốc năm 2025 – quốc gia vẫn là "công xưởng thế giới" với sản lượng sản xuất khổng lồ (khoảng 4.658 nghìn tỷ USD năm 2023, tiếp tục tăng trưởng) – hiện tượng này đang trở thành vấn đề cấp bách. Overproduction ở đây không chỉ là lỗi quản lý doanh nghiệp mà còn xuất phát từ chính sách công nghiệp nhà nước (như "Made in China 2025"), nhu cầu nội địa yếu và cạnh tranh toàn cầu khốc liệt. Theo các báo cáo, overcapacity (dư thừa công suất) đang gây ra "chiến tranh giá cả" toàn cầu, với lợi nhuận công nghiệp tăng tạm thời nhờ kích thích nhưng nền tảng kinh tế vẫn bất ổn. Dưới đây là phân tích sâu theo hai khía cạnh vi mô và vĩ...

Đỗ Ngọc Minh Bài 3: BƯỚC 2 (MOVE TWO) - XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT NÂNG CAO Đây là ma trận đầu tiên trong quy trình thu thập dữ liệu ba ma trận. 3.1. Tổng quan về Ma trận SWOT SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là một điểm khởi đầu quen thuộc. Nó được thiết kế vào những năm 1960 để giúp các công ty Fortune 500 lập kế hoạch dài hạn dễ quản lý hơn. Một ma trận SWOT được xây dựng đúng cách sẽ là cái nhìn tổng quan có ảnh hưởng và giàu thông tin nhất về doanh nghiệp của bạn. 3.2 . Công cụ Ma trận SWOT Nâng cao (Helpful/Harmful & Internal/External) Chúng ta sẽ sử dụng một ma trận SWOT nâng cao, phân loại các thuộc tính theo hai trục rõ ràng: 1.    Bên trong (Internal) vs. Bên ngoài (External): o    Bên trong: S (Điểm mạnh) và W (Điểm yếu). Đây là những thuộc tính bên trong tổ chức của bạn. o    Bên ngoài: O (Cơ hội) và T (Thách thức). Đây là những thuộc tính và lực lượng thị trường bên ngoài tác động đến bạn. 2.  ...

Đỗ Ngọc Minh PHẦN 2: BƯỚC 1 (MOVE ONE) - ĐẶT NỀN TẢNG CHIẾN LƯỢC Trước khi bắt tay vào thu thập dữ liệu, chúng ta phải thiết lập tư duy đúng đắn. Bước 1 tập trung vào việc hiểu rõ điểm xuất phát . 2.1. Hai Yếu tố Then chốt trước khi Bắt đầu Chiến lược bị chi phối bởi điểm xuất phát , không phải điểm kết thúc. Nhóm quản lý cần phải biết hai điều sau: 2.1.1. Yếu tố 1: Lịch sử là quan trọng (History is Important) Bạn phải hiểu tổ chức của mình đã đến được vị trí hiện tại như thế nào. Những nguồn lực và năng lực nào đã được khai thác hiệu quả (hoặc không hiệu quả)? Những chiến lược marketing nào đã thành công hay thất bại? Việc ghi lại lịch sử này là yếu tố then chốt để xác định điểm bắt đầu của mọi kế hoạch chiến lược. 2.1.2. Yếu tố 2: Biết bạn đang ở đâu (Know Where You Are!) Bạn phải xác định được vị trí chính xác của mình ngay tại thời điểm này . Đây là việc đánh giá trung thực các điểm mạnh và điểm yếu, tương tự như việc "câ...